如果企业做产品服务可以做到一亿规模，如果做平台很容易做到十亿规模；而如果做生态系统可能做到百亿规模……
任何一个企业，都不是孤立的存在。
尤其是在互联网时代，企业仅仅以依靠快速竞争、追求自身利益最大化等为中心的发展逻辑日渐难以适应外部环境的变化。事实上，企业总是在维持一种具有张力的开放性系统中，才能不断与外界进行信息、资源、能量等的交互，进而实现自身的生存和发展。
而这种开放性，就在于企业要构建并维持某种良好的、共生共赢的生态系统。
所谓企业生态系统，可以借鉴“企业有机体理论”的视角和观点，将企业视作自然界中的有机体，也即自然界中的某个个体，以此来探讨不同的个体之间的生存、发展以及竞合等关系。而且，不同于简单的“弱肉强食”之自然界法则，客户、供应商以及其他伙伴等都是与企业本身角色对等的有机体；也不同于“物竞天择、适者生存”原则的简单运用，而是强调企业所在的整个产业生态要共同进化，共创和谐共生的生态系统。
业界有一个观点：如果企业做产品服务可以做到一亿规模，如果做平台很容易做到十亿规模；而如果做生态系统可能做到百亿规模。打造一个生态系统的商业潜力，可见一斑。
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企业生态系统的三种视角
一、企业与生态环境的交互关系
企业如有机体一般，也是一个开放系统；企业与外部环境保持着一种有序的互动关系。生物之所以能够进化，是因为周围的环境一直在改变，能够适应环境的生物就能生存，不适应的就会被淘汰，这是进化的最原始动力。
作为一个开放系统，企业要找到在特定的“生态位”（指一个种群在生态系统中，在时间空间上所占据的位置及其与相关种群之间的功能关系与作用）下相匹配的生存与发展策略。企业本身也会随着生态环境的变化，不断变化自己的“生态位”。当生态环境处于突变的情况下，企业的核心能力就不是保持稳定的问题，而是锻造柔性的应变能力及自身的组织变革能力。
二、企业“群落”之间的共生关系
管理大师杜拉克认为，企业存在于社区之中，企业不只是一种生计，还是一个生命。在生物生态学中，居住在一定地区的、同一种类的、相互作用的个体组成一个“种群”。居住在一定地区的、两个以上不同物种的种群组成“群落”，而群落就是生活于某一特定地区的相互作用着的各种生物的总和。
可以想象的是，各个群落生活在同一个空间，分享同样的资源，在资源不足的情况下，表现出竞争关系，残酷的“捕食”与“被捕食”关系使得竞争双方都进化发展出个体最佳的适应生存策略。同时，不同群落的个体之间，存在着长时间的紧密的相互关系，也即共生关系。那么，企业亦如此。除了要适应其所在的生态环境，还与其他企业，包括供应商、客户、竞争对手、潜在进入者和替代者等存在着竞争、互利共生和合作等关系。很多时候，“好”的竞争对手的存在，可以增加企业的危机感、饥饿感，从而提高企业的竞争优势，优化当前的产业结构，维持企业生态的良性循环。
三、企业内部之间的族群关系
随着企业规模的扩大，企业内部会创建出不同的事业部或者子公司，这些可视为企业平台上的“子有机体”；它们之间相互聚合，形成企业内部的“子有机体族群”。
所以，在企业内部生态系统的同一平台上，一方面，由于共同的客户、渠道、技术和其他因素的存在，从而共享各相关“子有机体种群”的个体价值，产生互利共生的关联关系。另一方面，各个子公司又具有一些共性，比如相同的战略导向、相同的客户特性、相似的价值链结构，这就需要提取不同价值链的共性，并进行差异化管理，才能强化企业内部的竞争优势。
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构建企业生态系统的“三重门”
按照前文所述，企业生态关系的三种视角，本文提出构建企业生态关系的“三重门”。
一、重塑以用户为中心的产业生态圈
如今，互联网对传统产业的影响，已经从“信息链”到“供应链”进而发展到“产业链”；以物联网、人工智能、互联工厂等为代表的新事物正在改造或重塑着传统产业的价值链。过去，按照波特的观点，企业的竞争优势获取在于整合一条价值链展开竞争，抑或通过在既有价值链上的“精准定位”来获取差异化优势；但是互联网时代的来临，已经打破了这种传统的线性价值链，而是要借助互联网进行端到端的重塑，整合企业的研发、设计、采购、生产以及营销等各个环节形成网络化的平台，最大限度地打破信息壁垒，进而实现对客户需求的即时响应。
举一例，R公司是一家专注于信息安全和大数据服务的企业，该公司充分借鉴企业生态系统的逻辑，打破原有的线性价值链逻辑和过度竞争策略导向，而是整合现有资源、搭建网络化生态平台（如图表1）。
具体来说，首先，借鉴企业有机体之间“共生互利”的关系，构建一个产业生态圈。所谓“弱水三千、只取一瓢”，R公司绝非要垄断网络安全与大数据产业的整个市场，而是要“只取整个市场的1%”；将这1%充分做深、做细、做足，挖掘产业价值。
其次，虽然身处IT行业，但是由于自身的“产业集成”属性，也需要整合产业链上的研发、采购、设计、集成、销售等各个环节。过去，R公司集中管控的重点在于自上而下的供应链，力求实现供应链的无缝衔接。借助于互联网，其管控重点由供应链转向客户的需求价值链，从客户需求出发，注重准确捕捉、深度理解、积极引导客户的有效需求，以此来整合产品订单、合作生产、采购把控以及产品设计、生产集成等，最终落在客户需求上，进而实现端到端的快速联动（如图表2）。
二、打造互利共生的产业协同关系
产业互联时代，企业边界渐趋模糊。“要么生态、要么融入生态”已经成为产业竞争的显性法则。
传统企业的业务范围是基于产业结构与边界来划分的，随着用户价值的主导作用越来越大，基于用户的“需求场景”来界定产业边界就变得极为有价值。所以，企业必须想清楚自己的业务延展逻辑。公司的生态从哪里开始？如何逐步扩张？公司能够给生态圈中的用户创造哪些独特的价值？这些本质上属于公司的商业模式问题，然而生态关系首先是一种商业模式逻辑。
为此，企业要将不同的产业资源整合在一起，实现“你中有我、我中有你”，并发挥1+1>2的整体效用。
三、强化“子有机体”间的市场化联动关系
前文提到，“子有机体”相当于企业这个有机体所孕育出来的新子公司。这些“子公司”从企业有机体平台而来，所以具有企业有机体共同的“基因”，也就是有着一致的使命、愿景、核心价值观等。
但是，又因为子公司本身的业务特性而具有具体的战略路径、组织模式等特殊性，如何对它们进行更好地管控，梳理它们与企业平台之间的联动关系，协同创造整体价值，就变得极为重要。
比如：R公司搭建了一种生态平台的独立核算机制——三表（资产负债表、损益表和现金流量表），将数十个利润中心视为有独立经营的子公司，不仅确保它们与母体（企业）的价值观、战略方向保持一致，同时也为自身建立长、短期相结合的考核、激励机制奠定了基础。另外，与三表相联动的是各个子公司的价值评价与分配机制，能够发挥市场化机制、竞争机制以及评价与分配机制等协同牵引作用。
这样一来，在各个事业部间的合作中，企业的信任成本、摩擦成本有显著下降，进而凝聚、形成一种“因为信任，所以简单；因为简单，所以高效”的经营理念，从而提升企业整个有机体系统的核心竞争力。
