2016年，万达院线实现票房收入76亿元，同比增长21%，市场份额13.8%，而在票房之外，也许另一项成绩更值得我们去关注：2016年万达院线的非票房收入达3 8亿元，占营业收入的34%，同比增长了101%。
在过分依赖电影票房的国内市场，这位老大哥开始强势调转船头。
去年8月，万达院线总裁曾茂军在媒体圆桌访问上宣布“三年内实现非票房收入达到50%”的小目标还言犹在耳，而这份不久前公布的财报也证实了这家“行业巨无霸”，正稳健地行驶在既定航道上。
多年以来，万达一直被定义为做线下售票和电影放映的传统公司，依靠着充足的现金流，万达广场快速地疯狂扩张，诸如大连奥纳、广东厚品等影投公司也被其大手笔地收入囊中，强大的院线渠道一直是万达的底气和根基。就算在票房低迷如去年的艰难时期，万达还是以13%的院线票房占有率，一骑绝尘、坐稳行业大哥宝座。
但随着院线红利的减退、大观众对大银幕的降温，票房收入的天花板就在眼前，万达顺势做出调整：2016年5月收购好莱坞电影娱乐整合营销公司PropagandaGEM，6月收购影时尚，7月收购时光网。
在万达参与宣发的片单里，《魔兽》、《长城》、《金刚：骷髅岛》等均是争议之作，但无一例外都卖座畅销，当中的几部进出口大片，更是在对外稍滞销的情况下，在中国逆市获得了商业成功。这似乎可以断定，万达在对待电影这一娱乐“商品”时，似乎较同行有更理智和精准的判断。
未满一年，曾茂军再一次坐到了圆桌前面，继续对媒体的追问一一作答，娓娓道来万达非票房收入的小目标、无孔不入的矩阵式营销，还有耐心回应外界对时光网、还有万达正努力构筑的电影生态的质疑与好奇。
PART1 营销矩阵
并购时光网，建立直播平台，“一切皆有可能”
“比如说三四五线城市，对电视有依赖，那如何把当地电视台广告的成本降到最低？”
“电影衍生品在中国的空间是巨大的。”
Q：和猫眼、淘票票等在线售票网站相比，万达矩阵式营销的特点和优势在哪里？
曾茂军：第一，我们有十年的电影售票经验和超过8000万的会员粉丝，可以精准地了解受众和他们的观感；第二，庞大的线下流量。目前，万达广场在全国开业接近200个开户中心，而且线下流量的停留时间是远高于电商平台的线上流量的。第三，万达目前在全国超过200个城市都有分布，在各个城市都有渠道，最近几年也专门打造了会员的线下俱乐部，会组织看电影等社交活动，增加用户粘性。
另外，在营销矩阵上的优势也很明显，我们除了有院线外，也有自己的发行公司、传媒公司和时光网等，可以做更深度的整合。比如《魔兽》上映，我们就可以把广场变成一个主题广场，让某一个节假日的活动，跟电影深度结合，把广场的客流拉到院线。
Q：在互联网，万达院线有没有收购别的网络售票端的计划？去年万达新增的影院数和银幕数都是史上最多，但万达的票房市场占有率变化不大，万达在市场占有率有没有焦虑？
曾茂军：没有焦虑。去年开业的收购影城，大部分11、12月才真正完工。去年新增1万块银幕，同比以前是多了，但就当年的趋势而言是少的。去年如果不并购，万达的市场份额就会下降。两年前我们就布局时光网，在去年完成了全资的并购。所以未来我们一定会有自己的平台。当然，我们的策略一定是既有合作，也有自己的。
Q：时光网的占有率并不高，如何把它做大？
曾茂军：每个平台都有它的定位。时光网目前在点评方面绝对行业第一，时光网A PP下载量将近1个亿，有超过3000个影城的实名注册，我们要让它成为专业领域和影院经营的一个工具。我们正在推出新的评论方法和关注指数。
另外，在衍生品方面也是别人做不了的。今年时光网推出了国际版，就会有很多对接，包括直播、网络院线，而售票只是一个终端。目前几大电商平台的售票都是贴补模式，做得越大补贴得越大。没有解决盈利模式和用户粘性的问题，这也是为何这些售票平台都急于转型。
我们作为一家线下公司，必须有自己的线上平台。至于未来的竞争策略，一切都有可能。我相信这种变化会很大，毕竟未来的A PP会跟广场有更多整合，比如你买衣服，我直接送你一张电影票，或者通过A P P摇一摇，就可以把电影票送到。单一的线上平台，风险是很大的。
Q：时光网现在的经营状况如何？
曾茂军：万达是做线下售票和电影放映的公司，所以大家打的标签就是传统公司——— 而传统公司是不可以亏钱的。所以给时光网投10个亿，明年亏损了，大家就认为你一文不值。去年时光网扭转了亏损，已经开始盈利，可能是因为基数低，所以跟去年相比有大幅度的提升，但说明我们找到了模式——— 未来，电影衍生品在中国的空间是巨大的。美国的电影票房收入都不到30%，电影赔了，后面版权、衍生品的收益很多都是盈利的。只是中国公司投资可能只有电影票收益，那你可能就赔了。
时光网今年有很多创新业务。首先是推广了时光平台——— 这也是唯一上线第一天就盈利的直播平台。其次，时光网做有自己核心技术的直播，比如说多机位、4K高清信号，而且都是直接连接到线下流量的。例如《长城》那会儿做的百城联动，全国100家电影院做了同步直播，也可以把演员和会场投到另一个地方的荧幕上，最大的好处是节约演员和导演的成本，只有直播能让他们跟观众接触机会更多。但这需要很高的带宽，目前并不是所有影城都能做到。我们在四年前就把万达所有的影城技术标准进行了优化，不具备条件的都改造，而新影城开业都具备这样的条件。
另外，还有V R、A R技术和直播结合，这次《金刚：骷髅岛》我们就结合了VR技术。
Q：在营销矩阵内，五洲发行扮演什么角色？（注：五洲发行由万达主导，联合大地时代电影发行、广州金逸影视传媒、横店电影院线共同投资的发行公司）
曾茂军：五洲最大的优势，是在全国接近100个城市有落地覆盖的人员，我们会把很多活动和比赛带到校园。我们会把全国各地的影城分类，同城的不同影城会有不同属性，比如厦门集美大学对面的万达影城就被定位成“学校性影城”，寒暑假票房差、学生属于价格敏感群体，所以票价上要有优势。而且他们白天有时间，晚上的白金场次则调出来给周边市民，另外社区型影城，晚上九、十点后票房很好，大人带完娃就去附近商场逛街。
Q：直播、发行、院线端，哪一块最重要？是不是越接近院线端和广场端，就越重要？
曾茂军：不是，要看定位。比如渠道的选择，什么样的影片适合做硬广，做多少？因为硬广很贵，全国这么多城市做完就一两千万了。选一个公交站牌也很贵，北京这么多你选几个？我们会根据观众的属性，比如说三四五线城市，对电视有依赖，那如何把当地电视台广告的成本降到最低？如果让明星录ID、给电视台说一两句话，电视台可能就会兴奋，然后再把物料、观众看电影的反馈制作成花絮放到电视台反复播，这就会很管用。
一线城市可能对电视不感兴趣，今日头条的关注度更高。如果定位是女性为主，淘宝购物渠道上的推动作用更大。如果定位是18-20岁，那就从Q Q上推出来。当电影足够大，如何降低营销成本？比如给麦当劳、K FC做一些活动，借助电影去营销他们的汉堡，他们也会愿意；能不能有好的创意给到合作伙伴？投放时间也很重要，比如说微信，发朋友圈早上7：30-8：00和晚上8：00最有效，换做9：00-10：00就没什么用。
Q：在万达矩阵式营销中，哪几个方面能做到高效协同？
曾茂军：我们主要通过互益机制。首先是分级，对电影有预估，哪种类型可以达到什么量级，不同量级的电影要整合的资源不一样。分级后，我们就会把资源共同投入，按照过去的模式，比如《金刚：骷髅岛》上映的时候，万达旗下的院线、影视公司、传媒公司，包括时光网、发行等等，这5-6个公司每人出一套的营销全案，然后我们再现场讨论，这个影片的目标客户群是什么？如何定位？影片最大的卖点是什么。
围绕这几个卖点，我们把营销方案整合。接着是相应的分工：谁去负责落地？每周例会回顾影片，要达到规划的票房，我们会在网上有相应的指数，比如百度指数、各个平台的想看指数，这些基本上能符合电影票房的趋势。之后，再回顾之前预计的搜索指数，预计各类想看指数能增长多少。如果达到目标，就说明营销方案有效；如果没达到，哪个环节有问题，进而调整方案。另外，影片不同的阶段，重点也会不一样。
PART2 新近案例
《魔兽》和《骷髅岛》都“定位准确”
Q：《长城》、《魔兽》、《金刚：骷髅岛》票房都挺好，过了10亿。您觉得这三个成功案例的共性在哪？
曾茂军：第一，影片定位准确，这最关键。比如说中美票房反差极大的《魔兽》，我们并不认可北美拿来的营销方案，他们把《魔兽》定位为面向普通观众。但我们认为《魔兽》的玩家数量足够庞大，中国当时就有超过3000万玩家，我们认为要把他们一个不落地算进去。第二，《魔兽》是群体性事件，对很多人有超过十年的情感。《魔兽》能把新旧朋友重新聚集，很多人就会去二三刷。我们把全国各地很多的影城和广场都布置成《魔兽》主题，甚至还专门请了《魔兽》C osplay……很多游戏玩家是拿着《魔兽》的玩具，穿着《魔兽》的道具到电影院来的，观众最后为情怀买单。
Q：《长城》的口碑不像票房一路飙升，你们怎么拉回？
曾茂军：其实在上映前就预料到的，张艺谋导演的艺术成就让很多人“羡慕嫉妒恨”，再加上大家会用艺术电影的标准，来评判他的商业片。但也有很多人喜欢张艺谋导演的，我们则要把他们找出来。《长城》做了很多精准营销。春节期间有深度的调研，年龄偏长的人对张艺谋很认可，元旦后，营销的重点就放在五六十岁的观众，甚至很多活动是针对买菜大妈的，实践证明绝大部分年长观众对《长城》是认可的。定档12月18日，也是考虑到它会成为圣诞档最好的影片。再加上贺岁档国产电影总体偏弱，元旦之后也没有对手能与之抗衡，所以《长城》持续了很长时间。
Q：美国人认为《长城》没有达到预期。在中外合作方面，万达的策略会做出调整吗？
曾茂军：我们预计票房会超过3.5亿美元，这里中国大概占1 。7亿，海外的票房差不多能达到预期水平。从这个意义上讲，中国合拍片还是成功的。但商业角度，因为《长城》的投资相对较高，可能我们没赔钱，但也没赚太多。所以未来对于同类型电影，要控制资金，如果《长城》的成本在1亿美元，那就非常好了。
另外，去年全球票房超过3.5亿美元的电影并不多。很多人的心态也不太正常。国产电影走出去，大家应该先盼着他好，这会给中美电影合作探很多路。《长城》给到导演发挥的空间可能不够，但要想有工业体系，一定不可能每个人都自由发挥。其实所谓工业体系，最主要的就是风险控制体系。
Q：在营销角度，万达选择合作影片的标准是什么？另外，还有哪些合作模式？
曾茂军：第一，尽可能选择量级较大的电影，至少要过亿，比较有影响力。第二，品质一定要好。这样做营销才是锦上添花，因为影片的本质是没法变的。第三，选择好的合作伙伴，如果他有持续的影片产出，可能就会签影城战略合作。作为一家了解观众的企业和资源投入方，如果越早参与其中，越有优势。
比如《情圣》，我们提出了很多修改意见，现在看到的版本和最初差了20分钟，变成了中年危机的主题。另外是档期。我们觉得元旦档非常好，我们分析这部电影并不适合原定的春节档，带着老人和小孩去看男人出轨，不合适；这个电影也可以走长线，同档期竞争对手不多，虽说有《星战》，但题材不冲突。而且中国人是没有《星战》文化的……中国已经很久没有高品质的喜剧电影了，这几个因素结合，《情圣》肯定是匹黑马。
Q：今年的整体市场，观影热情低迷不少，怎么应对这个挑战？
曾茂军：其实不能说观众的观影热情低。2016年同比2015年的观影人次增长了8 。9%，票房是3.73%，平均票价下降了5%。去年的调整是好的，有利于中国电影走得更长远、更理性 。快 钱 带来行业的浮躁，首先提高了演员的成本 ，所 以 现在很多影城付不起。二是提高了营销费用。第三，行业里抢人、挖人的现象频生，人员团队的稳定是一个问题，全国新注册了1000多家影视公司，已有的电视剧制作公司超过了1万家，其实这个行业是很小的，不应该存在这么多公司。所以，造成了每个公司里，真正业务能力强的人很少，过去可能有60个人，被挖了就分散到不同地方了，大家形不成合力。今年，我认为全年的票房和观影人数增长都应该在15%-20%之间。