一向以“不差钱、不上市”闻名、多次拒绝投资机构橄榄枝的顺丰，却在2013年9月接受苏州元禾控股旗下的元禾顺风股权投资企业（以下简称元禾顺风）、中信资本旗下的嘉强顺风（深圳）股权投资合伙企业（以下简称嘉强顺风）、招商局集团旗下的深圳市招广投资有限公司（以下简称招广投资）、古玉资本旗下的苏州古玉秋创股权投资合伙企业（以下简称古玉秋创）组成的投资团队入股。据传闻，四家投资机构拟投资的金额在80亿元左右。而经金地毯行业研究团队查证的信息，四家投资机构最终的入股比例为24.5%。 作为顺丰“战略大脑”的王卫，究竟是出于什么考虑才作出这一决策？也许，可以从顺丰隐秘的发展史中探知一二。
     一、快速生长
     顺丰前身是深圳市华安恒业国际运输有限公司（以下简称华安运输），由深圳市华安恒业投资发展有限公司（以下简称华安投资）与自然人刘景秋共同出资于1997年11月成立，注册资本500万元，华安投资持股90%，刘景秋持股10%，是经由当时的外经贸部批准设立的境内国际货运代理企业。
     而早在华安运输成立前4年，当时年仅22岁的王卫就已投身快递行业。1993年，王卫在广东顺德注册了一家快递公司，同时又在香港租了几十平方米的店面，专替香港企业运送信件到珠三角。公司甫一成立，王卫便通过“低价抢滩”的策略快速吸引大批客户，打开了局面。到1997年，王卫几乎垄断了所有的通港快件业务。当时一度盛传，行驶在通港公路上的快件货运车有70%属于王卫公司。王卫野蛮生长的打法初尝胜果。
     到了2004年，华安运输和王卫的发展轨迹产生了交集，华安运输的股东将其所持有华安运输的全部股权转让给了顺丰速运（香港）有限公司（以下简称顺丰速运香港），而顺丰速运香港的实际控制人是王卫。完成收购后，华安运输更名为顺丰速运有限公司（以下简称顺丰速运），公司性质也由内资企业变更为外商投资企业。2005年，通过实施业务整合，顺丰速运更名为顺丰速运（集团）有限公司（以下简称顺丰集团）。
     所谓时势造英雄，王卫在完成顺丰集团业务整合后，便赶上了中国快递行业的飞速发展期，特别是近几年电子商务的快速发展，为快递行业带来新的业务增长点。国家邮政局统计数据显示，2005年至今，我国快递行业保持着较快的增长速度。2012年全国规模以上快递服务企业业务量同比增长55%；快递业务收入完成1055.3亿元，同比增长39%；2013年上半年，业务量累计完成38.4亿件，业务收入累计完成629.8亿元（图1）。顺丰集团在王卫的带领下，也走上了快速发展的康庄大道。

     顺丰集团的收入从2010年的112.52亿元快速增长到2012年的210.18亿元，3年时间差不多翻了一番。截至2012年，顺丰集团的经营规模仅次于国有的中邮速递，远超“三通一达”（申通、圆通、中通和韵达）的业务水平，市场占有率达到20%，在我国快递行业的龙头地位得以确立（表1），一个庞大的国际化顺丰商业王国呼之欲出（图2）。

     在顺丰的商业体系中，有五大控股实体，即顺丰集团、深圳市泰海投资有限公司（以下简称泰海投资）、顺丰控股有限公司（HK）、顺丰速运（海外）有限公司（HK，以下简称顺丰海外）和翠玉控股（BVI），分别把控经营着顺丰的国内外快递业务、第三方支付、电商、投资和地产等业务。这些控股实体及业务的最终控制人为王卫，除了于国强持有泰海投资1%股权外，其他股权几乎全部由王卫及其夫人持有。

     细观图2可以清晰地发现，王卫在2005年创建顺丰集团后，其野蛮生长的风格依旧没有太大的变化，即使顺丰的业务和规模早已不可同日而语，即使顺丰所处的时代背景早已不同。
     1.缺乏统一的战略规划与投资控制平台。顺丰经营规模大，涉及业务种类多，但这些业务大都被人为地分割在不同的主体下，即使是快递业务，也被分散。比如顺丰集团主要负责国内快递业务，顺丰海外主要负责海外快递业务，而与快递业务紧密相关的呼叫中心和后台信息系统又被安排在泰海投资旗下等。这种人为的分割固然可以让外人很难知晓顺丰的整体面貌，但由于其缺乏一个统一的战略规划平台和投资控制平台，也导致出现业务架构非常不清晰的问题，野蛮生长的痕迹很深。更为严重的是，顺丰各业务之间如何协调，如何配合，业务的发展如何协同恐怕只有最终控制人王卫一个人知晓，而这无疑将会放大顺丰的经营风险。
     2.个人色彩太过浓重。从顺丰的股权结构来看，王卫持有了顺丰集团99%股份，泰海投资也在其绝对控制之下，而顺丰的海外业务则全部被王卫控制，这或许与顺丰独特的发展历史和王卫的个人性格特点有关。王卫对快递行业的理解，乃至对整个中国当下商业环境的理解，无疑是在一流商业领袖之列。但如果一家企业太过依靠某一个人，这家企业究竟能走多远？深深打着王卫个人烙印的顺丰，以后又将会怎样？或许顺丰旗下首个电商平台顺丰优选上线5个月后随即换帅，创下国内电商圈最快换帅纪录的故事会给大众一些启发。
     3.财务没有实现统一。最令人想不到的是，顺丰的营业收入也许从来都不是一个十分准确的数字，顺丰并没有一张反映其整体经营情况的财务报表。即使是在此次融资中，顺丰提供给投资机构的财务报表，也是在对五大控股主体合并财务报表基础上编制模拟出来的。这也就是说，顺丰整体经营情况到底如何，现金流情况究竟如何，发展需要解决多少资金缺口，恐怕没有一个人能说得清楚。很难想象一家成立快20年的大型集团会出现这样的状况。
     或许正因如此，有着强烈危机意识和敏锐战略头脑、缺乏足够安全感的王卫才决定启动顺丰的引资，重组顺丰内部架构，以便在这个“电商做快递，快递做电商”的关键时刻占得先机。但仔细分析，顺丰此次引资的目的还远不止于此。 二、并不缺钱的“引资”
    根据顺丰发展规划，顺丰未来在巩固并发展其主营快递业务的基础上，还将在航空货运、物流仓储、电子商务、金融支付等领域积极拓展，通过“三流合一”的整合服务实现转型升级。为实施这一规划，未来3年顺丰将投入75亿元（表2）。

     75亿元的计划投资额与市场传闻80亿元的融资额相差不大。但作为一家营业收入已达210.18亿元的公司，顺丰会每年缺少20-30亿元资金用于项目拓展？从顺丰2010-2013年模拟的合并报表来看，其每年投入20-30亿元资金并不是很大的问题。
     一般而言，企业依靠内部积累投资项目的资金来源主要是利润和折旧摊销。从顺丰2010-2013年的经营情况来看，其每年可用于投资的资金呈现不断上升的趋势，2012年年底时达到19.69亿元（表3）。考虑到顺丰今后3年的投资重点是工程机重型设备，当投资完成后，其形成的折旧又可作为投资资金的补充。

     从顺丰的现金流进行分析，在其厚实的快递业务支持下，顺丰的年末现金及现金等价物余额近3年一直在20亿元左右，最高的2010年一度接近30亿元（表4）。并且2010-2012年，顺丰偿还了大量的贷款，3年偿还债务支付的现金流出分别为7.35亿元、7.75亿元和28.48亿元。

     另外，从顺丰的财务弹性而言，其仍具有较好的融资空间。截至2012年底，顺丰资产127.42亿元，负债63.65亿元，资产负债率为49.95%。近3年，顺丰资产负债率一直保持在50%左右，优于UPS，与FedEX、EMS相当；其流动比率和速动比率则优于EMS（表5）。

     无论是现状还是未来的预期，顺丰都显示出强劲的偿债能力，资金实力不可小觑。尤其是其在2012年一举偿还28.48亿元债务，更是对其资金状况良好的最好注脚。加之顺丰强悍的经营风格，未来经营业绩可期，因此很难用解决未来发展资金问题作为此次融资的主要原因，顺丰融资的背后应另有故事。
     从顺丰此次引入的四家投资机构来看，它们有一个共同的特点，都与国资系统有着深厚的渊源。元禾顺风、嘉强顺风、招广投资自然不必详说，这三家企业都背靠实力强劲的国资集团，古玉秋创所依靠的古玉资本也来头不小。
     古玉资本于2011年在北京注册成立，初始注册资金为1亿元，法定代表人为商务部外资司前副司长林哲莹。根据商务部网站披露的信息，外资司主要负责宏观指导和综合管理我国吸收外商投资工作，制定相应的政策法规，审批外国投资等。据公开信息，林哲莹在商务部工作期间，主要负责外资并购、创业投资、租赁、分销等外商投资的法律法规的建立，主要业绩之一是设计和实施了中新合作苏州工业园的开放试点。此次顺丰引入的四家投资机构中，就有两家机构注册于苏州，其中苏州元禾控股的注册地址位于苏州工业园区内，古玉秋创也于2013年8月10日在苏州东沙湖股权投资中心成立。
     林哲莹创立古玉资本后，迄今为止已经投资包括和顺环保、拉卡拉在内的近十家企业，并持有东软载波、厦工股份合计超过0.5%的股份。林哲莹本人也担任了香港上市公司中青基业（01182.HK）以及在新加坡上市的汉科环境（B22.SG）的执行董事。
     目前，古玉资本的股东有三家公司，分别是苏州新康投资5104.2万元，厦门新世基投资4900万元，北京新越方德投资10412万元。三家股东除了新世基集团在福建地区颇有知名度，并曾于2007年作为发起人之一参股光大证券，其他两家公司均显得默默无闻。此时的林哲莹虽然已非古玉资本的法人代表，但依然是古玉资本的董事长兼总裁。
     从四家投资者的背景来看，王卫此次引资且让渡24.5%股权比例，颇有“混血”的意味，将顺丰这家纯粹的民营企业变为国资具有较大影响力的股权多元化企业。王卫此举也许是出于适应大环境变化而采取的顺势而为的策略。
    从顺丰发展历史来看，王卫通过变更股权来适应环境变化早已有之。2010年9月6日，顺丰集团完成了一次股权变更。在此之前，顺丰集团的唯一股东是顺丰速运中国（由顺丰速运香港更名而来），顺丰集团因此是一家外商投资企业。在2010年9月，王卫和泰海投资分别受让了顺丰速运中国所持顺丰集团99%、1%股权，泰海投资是一家境内企业，王卫则在此之前放弃了香港居民身份，成为中国内地公民。因此，完成股权变更后的顺丰集团就由一家外商投资企业变成纯内资企业。
    王卫为将顺丰集团的企业性质由外商投资企业变更为内资企业，不惜放弃香港居民身份，其原因在于2009年我国颁布实施了《中华人民共和国邮政法》，该法第51条第2款明确规定，外商不得投资经营信件的国内快递业务。显然，如果顺丰集团保持外商投资企业性质不变，其业务量无疑将受到严重的阻碍。
    此后，一向低调、不接受媒体采访的王卫在2011年罕见地接受了三家党报的采访，其中包括了《人民日报》。在接受《人民日报》采访时，王卫多次提及“政府”、“政策”：“中国民营快递能走多快、走多远，和政府的决心不无关系”；“我们并不是说非要政府给多少补贴，一些小问题企业自己会想办法解决。关键是国家大的政策环境要支持民营快递企业发展”；“我相信，只要国家大的政策环境不变，中国民营快递企业五年之内一定会有一些亮点!”
     从顺丰集团的发展历史及王卫接受采访的只言片语中，大众可能会理解此次顺丰引资背后的真正原因。也许王卫关注的重点并不是价格，而是股比及投资方背景。
     2013年9月12日，四家投资机构入股顺丰一事完成工商变更，王卫任新顺丰的董事长，来自古玉资本的林哲莹任副董事长，于国强任总经理，元禾顺风的林向红等投资机构派出人员任董事，王卫的引资“梦想”得以实现。但对四家投资机构而言，面对顺丰错综复杂的股权架构体系，要实现顺丰2018年上市的“梦想”注定还有一个漫长的过程，首要任务是对顺丰的股权及业务架构进行“外科手术式”的调整和整合。
     三、整合思路猜想
     按照一般思路，顺丰的整合核心应是形成一个控股平台，理顺管理流程，增强业务协同。在顺丰体系调整中，四家投资机构选取的控股平台是泰海投资。选择泰海投资的原因十分简单：泰海投资控制了快递企业的灵魂业务—呼叫中心、信息系统以及未来顺丰发展电商所需的第三方支付业务。
     在选取控股平台后，四家投资机构对顺丰的调整可能分成五步进行，投资机构的入股资金也依此分步到位，与此同时，王卫也随之将其业务逐步注入控股平台。在这个过程中，为规避国资出资所履行的评估手续，双方采取的对策可能是一次商定入股金额和股比，后续分批同比例增资。
     第一步：调整王卫、于国强与泰海投资、顺丰集团的股权关系
     要将泰海投资打造成为新顺丰的控股平台，首要的任务是解决好当前泰海投资与顺丰集团的股权关系，尤其是王卫与两家公司的股权关系。王卫既持有顺丰集团99%股权，也持有泰海投资99%股权，而泰海投资还持有顺丰集团1%股权，股权架构十分混乱。
     为解决这一混乱局面，四家投资机构采取的策略是将泰海投资变更为顺丰集团的全资子公司，泰海投资现有股东的股权置换为顺丰集团的股权（图3）。

     在这个过程中，关键的问题是将于国强持有泰海投资1%股权变更为顺丰集团股权。于国强持有泰海投资1%股权，泰海投资持有顺丰集团1%股权，这意味着于国强实际上享有顺丰集团0.01%权益，剩余99.99%的权益由王卫持有。
     四家投资机构采取的具体调整方式如下。
     首先，2013年5月9日，王卫分别受让于国强所持泰海投资0.99%股权、受让泰海投资所持顺丰集团0.99%股权。经过调整，股权架构不会发生变化，只是于国强持有泰海投资、泰海投资持有顺丰集团的股权比例都变为0.01%。
     其次，2013年6月13日，泰海投资将其所持顺丰集团剩余的0.01%股权转让给于国强，形成王卫、于国强均持有顺丰集团、泰海投资99.99%、0.01%股权的架构。
     最后，2013年7月18日，顺丰集团受让王卫、于国强所持泰海投资的全部股权，泰海投资变成顺丰集团的全资子公司。泰海投资也在随后的8月22日将名称变更为顺丰控股（集团）有限公司（以下简称顺丰控股）。
     这种四次转让、三步到位的股权调整方式其实比较繁琐，一种比较简单的方式是王卫先受让顺丰控股持有顺丰集团1%股权（解决顺丰控股和顺丰集团在股权调整完成后形成的交叉持股问题），然后王卫、于国强以其所持顺丰控股股权对顺丰集团增资，股权比例确定为99.99%和0.01%，一次转让，两步到位。如果要严格履行重组程序，比如所得税缴纳等，这两个方案基本一致，但后一方案可以节省大量的工作内容和时间。尽管股权出资的方案可能会面临《公司法》提出的30%现金配比要求，但在实际操作中是可以通过与工商管理部门协商沟通加以解决的。
     第二步：四家投资机构入股顺丰控股
     在完成顺丰控股这一平台的搭建后，四家投资机构就登场了，其中元禾顺风、嘉强顺风、招广投资均出资6亿元，占顺丰控股7.658%股权，古玉秋创出资1.2亿元，占顺丰控股1.532%股权。四家投资机构合计出资19.2亿元，占顺丰控股24.506%股权，顺丰控股剩余75.494%股权由顺丰集团持有（图4）。

     从表面上看，此次入股顺丰控股的投资机构有四家，实际的情况也许会更多。根据公开信息，三家有限合伙企业中，元禾顺风有限合伙人的构成就极具代表性。

     在元禾顺风这家有限合伙企业中，其普通合伙人由元禾控股和其管理团队共同设立的元禾重元担任，其有限合伙人（LP）则包括了元禾控股、博裕资本、国开金融、中国人寿集团旗下的国寿投资控股有限公司（以下简称国寿投资）和中国太平洋保险集团旗下的太平洋资产管理有限公司（以下简称太平洋资产）。同时根据投资偏好的不同，元禾控股将各有限合伙人划分成了特殊LP、优先LP、普通LP以及劣后LP（图5），并明确了相应的投资收益标准及权利义务（表6）。

     第三步：重组国内快递业务
     如果说投资入股只是这场戏的开始，那么顺丰内部的业务整合就是这场引资大戏的高潮和重点。顺丰现有业务缺乏有效的协同和配合，这种野蛮生长的方式必不会被投资机构所采纳，也不利于后续的上市，因此，非常有必要在顺丰控股这一平台下对顺丰的业务进行有效整合，首先登台亮相的是国内业务整合。
     顺丰在境内的业务主要由两部分组成，快递业务和商业业务。快递业务由各快递营业部、顺丰航空及相应的后台支持系统组成，商业主要由传统商业和未来重点发展的电商组成。因此，国内的业务整合有可能围绕这两个核心进行。
     一个可能性较大的整合方案是：组建顺丰快递，整合现有顺丰旗下的快递营业部和后台支持系统；以顺丰商业为平台整合电商及第三方支付公司；由于行业的特殊性，继续保留顺丰航空和顺丰物业。由此，顺丰控股将形成顺丰快递、顺丰商业、顺丰航空、顺丰物业四大境内业务板块（图6），而顺丰集团相关资产业务进入顺丰控股的方式则可能会采取顺丰集团以资产（股权）增资，四家投资者以现金增资的方式跟进。同时，为避免评估带来的重复性工作，增资后的股比会依旧保持不变。

     第四步：重组境外快递业务
     相较顺丰境内业务整合而言，顺丰境外的业务整合将要麻烦很多，主要存在三方面的制约因素。
     一是除顺丰企业（BVI）99%股权被王卫控制之外，顺丰其他海外业务单位的股权皆为王卫的夫人控制，增加了整合的麻烦程度。
     二是以境外企业股权对境内企业增资的案例在我国缺乏先例和相应的操作规程。
     根据《关于外国投资者并购境内企业的规定》，境外公司的股东可以其持有的境外公司股权，或者境外公司以其增发的股份，作为支付手段，购买境内公司股东的股权或者境内公司增发的股份。但该规定对境外公司要求比较严格，比如境外公司应合法设立并且其注册地具有完善的公司法律制度，且公司及其管理层最近3年未受到监管机构的处罚；同时该境外公司应为上市公司（特殊目的公司除外），其上市所在地应具有完善的证券交易制度。此外，现行的《股权出资登记管理办法》也仅限于在中国境内设立的有限责任公司或者股份有限公司的股权，且股权（股份）的投向也限于中国境内其他有限责任公司或者股份有限公司。
     三是业务主体分散。顺丰在海外有顺丰海外（HK）、顺丰企业（BVI）和翠玉控股（BVI）三个运营平台，业务分散程度较境内更甚。而且不同国家或地区对通讯服务（按WTO现代服务业分类，快递服务属于通讯服务）的准入条件和开放状况不同，给后续的整合带来障碍。比如在此次整合中，顺丰台湾就被剔除在整合范围之外，并为之设立巧顺（HK）作为资产承接平台。
     基于上述因素，顺丰控股整合顺丰的海外业务极有可能采取的方式是现金收购，即利用注册资金到位的时间差（《公司法》规定，有限责任公司的注册资本由股东自公司成立之日起两年内缴足），四家投资机构先期对顺丰控股增资，以收购王卫及其夫人控制的海外资产，而后王卫再以这笔资金通过顺丰集团间接注入顺丰控股，顺丰控股再行收购，如此循环直至收购完成。当然，如果投资人对王卫有着足够的信任，可以先借款给王卫，双方同比例对顺丰控股增资后收购顺丰的海外业务，由此将顺丰的海外业务整合至顺丰控股旗下，顺丰控股的业务架构得以完成（图7）。


     如果上述猜想得以成立，那么还需要解决两个问题：
     一是于国强在顺丰集团的持股比例会不会发生变化。如果于国强在顺丰控股整合顺丰海外业务的时候不跟进王卫的增资行为，其在顺丰集团的股比势必会被摊薄。在顺丰控股上市可期的情况下，放弃这部分收益估计很难。
     二是时间因素。顺丰控股收购顺丰海外业务的行为有点类似拆除红筹架构的意思，属关联人之间的并购。尽管如此，其本质上仍属于境外投资，且金额预计会远超1亿美元，因此相应的审批程序会上升到国家有关部委，如商务部。这会对其整合完成时间造成影响，并进而影响到顺丰控股以后的上市时间。
     更为关键的是，顺丰的业务整合，无论是境内还是境外，都会牵扯到大量的股权转让行为，会触发所得税缴纳的问题。比如境内业务整合采取股权出资方式，根据其现有持股情况，可能会适用59号文的特殊税务处理，延迟缴纳股权重组所得；境外股权整合若采取现金交易方式的话，会需按一般性税务处理的方式进行，在重组完成时就要缴纳所得，尤其是对王卫本人和顺丰企业（BVI）而言更是如此。因此，如何降低业务重组的税负，也是整合过程中必须要考虑的问题。
     第五步：上市退出
     开弓没有回头箭，虽然整合的困难很多，但顺丰控股上市实现的收益会更诱人。
     在上市地的选择上，若现行政策不发生重大变化，顺丰控股有很大可能会在A股上市，因为这是保证顺丰控股内资企业血统纯正性的不二选择。
     在上市时间上，根据一次商定入股价格及比例、后续分批出资到位的思路，顺丰有关资产和业务注入顺丰控股的时间应在2014年8月底之前完成，这是为了确保评估结果1年内有效而必须完成的工作。在此之后，由于在A股上市需要3年业绩期以及考虑IPO审批等待时间，顺丰控股上市的时间应在2018年前后。在这个过程中，顺丰控股的中心工作就是通过增量资金的投入进一步增强市场控制力，进一步理顺内部管理流程，增强其盈利能力，静候上市时间窗口的到来。
     四家投资机构通过分步操作的方式，将顺丰现有业务几乎全部整合到顺丰控股旗下，并持有顺丰控股约24.5%股权，第一期出资达到19.2亿元。据市场传闻，四家投资机构出资约为80亿元。如果属实，顺丰的投后估值约为326.5亿元，投前估值为246.5亿元。根据顺丰模拟的财务报表，其市盈率在20倍左右，与UPS、FedEX近期的市盈率水平大致相当。由此可见投资人对顺丰寄予了深厚的期望。但对王卫而言，此次引资虽然使其获得了部分安全感，但顺丰的终极难题仍摆在其面前。
     四、终极难题
     网上流传着一份王卫于2012年9月6日在顺丰内部的讲话稿。在这份题为《关于顺丰目前面临主要经营问题的几点意见》的材料中，王卫表达了顺丰经营过程中面临的两大问题，一是收入增长放缓，且低于行业平均水平，在中国内地市场占有率下降；二是盈利能力下降，公司的成本增速高于收入增速。之所以会造成这种现象，王卫指出了几个原因：意识保守僵化，缺乏活力；管理层缺乏使命感，不求有功，但求无过；没有建立起以市场为导向、以客户为中心的工作体系以及比国有企业还国有企业的绩效考核机制等。
     从顺丰模拟的合并财务报表所反映的数据来看，也印证了上述说法。2010-2012年，顺丰的毛利率、净利率下降幅度较大，而同期人工、运输、材料、房租等主要成本费用占收入的比重在逐步上升（表7）。

     种种迹象表明，顺丰在发展壮大后，对市场的反应速度在放慢，敏感性在变差，这似乎是任何一家公司发展过程中的宿命，聪明如王卫也难以逃脱这个魔咒。在劳动力成本上升趋势不变的情况下，作为劳动力密集行业，其成本控制难度将会更大。并且随着顺丰涉足电商、进入社区零售等陌生领域，未来投资向重型资产倾斜，如何尽快培养出一个高效的团队，重塑顺丰文化，适应并超越快递行业的发展，也许将成为王卫的终极难题。

    2015年8月31日，爱康国宾董事长张黎刚与私募基金方源资本组团，准备以17.8美元/ADS的价格，对在纳斯达克上市仅17个月的爱康国宾提出私有化。
     在中概股爱康国宾（KANG.NSDQ）的私有化过程中，A股上市公司江苏三友（002044，后更名为“美年健康”）发起强势进攻，其撒手锏便是对方望尘莫及的370亿元巨额市值、超过140倍的高市盈率。
     正当市场满怀期待之时，美年健康半路杀出。2015年11月29日，刚刚与美年健康完成资产重组的江苏三友宣布，其将联合平安、红杉、太平等资本机构，向爱康国宾发出一份“无约束力”的私有化要约，要约价格为22美元/ADS，比张黎刚买方团的报价高出23.6%。
     美年健康的计划招致张黎刚的强烈反击。2015年12月2月，爱康国宾祭出“毒丸计划”，试图以提高收购难度与代价的方式，阻挡美年健康的迅猛“攻势”。张黎刚声称，“自己与方源资本完成私有化的决心不会有任何变化，不会将自己拥有或控制的股票出售给任何第三方”。
     然而，美年健康并无收手之意。其分别于2015年12月14日、2016年1月6日，两番将要约价格加至23.5美元/ADS、25美元/ADS，并辅以“分敌击破”策略，扩大同盟阵营，俨然是志在必得。
     虽然二者营业规模相差无几，双方在资本市场的表现却判若天渊。纳斯达克上市的爱康国宾市值仅有13.5亿美元，折合人民币不足百亿，而在A股完成借壳上市的美年健康市值高达370亿元（在2015年5月最高时，曾创下840亿元市值纪录），市盈率超过140倍。
     中外资本市场的市值差异之下，张黎刚显然在这场竞赛中落入下风，美年健康咄咄逼人的攻势令爱康国宾无力招架。2016年1月5日，张黎刚已迎来阿里巴巴、中国人寿等6家资本机构坐镇，让这一场争夺的走向充满了变数和未知。
     一、私有化：回归的“诱惑”和“不得已”
     一手创办的艺龙网（LONG.NSDQ）登陆纳斯达克之后，风头正盛的张黎刚却选择从中退出。2004年，这位哈佛大学医学系的高材生又以“健康体检”蓝海为切入点，“重操旧业”在北京创立了爱康网。
     2007年，爱康网与上海国宾健检合并成为爱康国宾健康管理集团，张黎刚出任公司董事长兼首席执行官。合并后的爱康国宾将传统医疗与IT结合，力图打造为集健康体检、就医安排及私人医生等为一体的健康管理服务机构。
     之后数年，赶上“风口”的爱康国宾迅速迈上增长“快车道”。2011-2014年，爱康国宾的问诊客户数量复合年均增长率达到37%，其中个人客户增长复合年均增长率更达48.4%。财报显示，爱康国宾2011-2014年的营业收入、净利润复合年均增长率分别高达45.9%、45.4%，毛利率保持在40%以上，2014年其营业收入达到14.31亿元。截至2015年3月31日，爱康国宾拥有58家自营医疗中心和超过300家第三方签约合作机构；中国最大的100家公司中，有71家是爱康国宾的客户。Frost & Sullivan数据显示，爱康国宾2013、2014年在中国私营预防医疗服务市场的市场份额高达12.3%、13.6%。
     跻身行业第一梯队，加之独树一帜的“医疗O2O”概念，爱康国宾也深受各路资本的追捧。2013年4月，爱康国宾获得高盛和新加坡GIC近1亿美元的投资，这也是国内健康体检行业最大的一笔投资。2014年4月9日，爱康国宾在纳斯达克上市，募集资金1.53亿美元，开盘首日该股报16.5美元/ADS，较14美元/ADS的发行价上涨17.86%。
     IPO当日，张黎刚对外界称，“选择在美国上市，是因为纳斯达克可以带来更多国际资本市场的认可，也有比较好的服务。纳斯达克一直是爱康国宾的第一选择”。
     世事变幻，天意弄人。登陆纳斯达克之后，张黎刚却发现事与愿违。衰退大势下的全球资本市场，唯有中国一枝独秀。在如今的A股市场，即便行业三四流的公司都可能获得不错的估值，而爱康国宾作为行业翘楚，市值不过10亿美元。
     由此，爱康国宾回归之心，油然而生。在漂亮的基本面和强劲的增长动力支撑下，爱康国宾在国内获得更好的估值表现，似乎顺理成章。张黎刚声称，“随着中国资本市场越来越规范化，更能反映公司价值，我相信会有更多的中概股从境外回归，大方向是不会错的”。根据券商估算，“爱康国宾市值翻3倍应该没有问题”。
     2015年8月31日，张黎刚宣布，与方源资本组团，拟对爱康国宾进行私有化，报价为17.8美元/ADS。
     事实上，尽管张黎刚方面的要约价只比其时的股价溢价约10%，但大致可测算张黎刚至少需要筹集60亿元才能完成私有化，其融资压力不可谓不大。同时，以正常的从拆除境外控股架构到完成A股上市（借壳或者IPO）的流程走下来，至少需要一年甚至数年时间，回归风险尚难预料。况且，在张黎刚宣布私有化之时，爱康国宾股价约为15.39美元/ADS，市盈率为30.18倍，总市值9.93亿美元。爱康国宾称得上是中概股中市盈率最高的几家公司之一，在美国资本市场也还算是个“香饽饽”。张黎刚执意回归，A股高估值的“诱惑”之外，亦有几分“不得已”。
     一直以来，国营医院占据了国内体检市场的主体。2002年开始，民营连锁体检机构在国内兴起，2002年慈铭体检成立，2003年爱康国宾成立，2004年美年健康成立。海通证券的研报显示，国内体检机构数量从2005年的2000家增至2014年的9000家，年均复合增速达18%。2014年，行业前三名的市场占有率仅为2.6%。国内的体检行业，遍地体量小的单体店，“散小乱差”、标准化程度不足、市场集中度很低。
     行业“春秋战国”的状态，为龙头公司提供了并购机遇，一批体检巨头纷纷借助资本攻城略地。一时间，行内整合浪潮风起云涌。美年健康借壳上市前先后融资10轮，募集20亿元资金，完成14次并购，形成全国性布局。爱康国宾上市前也融资6轮，完成10余次收购，2015年5月收购了全国第七大连锁健康体检机构天健阳光（原国药阳光）83%股权。到2014年，美年健康、爱康国宾、慈铭体检三大家机构脱颖而出，在散乱的体检行业呈现“三骑绝尘”之态势。
     2014年11月，美年健康合并了慈铭体检，“三雄角力”的体检行业进入爱康国宾、美年健康“两雄争霸”的时代。对比来看，定位中低端市场的美年健康营业规模已开始超越爱康国宾，而主营高端市场的爱康国宾的竞争优势越来越不明显（表1）。

     尤其是，与慈铭体检合并后，美年健康年体检人次将达到728万，占体检市场份额1.9%，是爱康国宾的2.7倍；同时，其拥有的线下体检中心达到154家，远超爱康国宾的58家，并且逐渐将网络布局下沉至三、四线城市，在行业中独领风骚（表2）。

     线下机构网点数量不足，成为爱康国宾的软肋。在这场争霸赛中，张黎刚急需谋求资本的支持，加快扩张步伐，以保持在行业的鼎盛势头。完成私有化—A股上市融资—扩张市场—做大做强，这正是张黎刚的远景规划。在给员工的公开信中，张黎刚表示，“爱康国宾选择私有化，完全是出于战略性的选择”。
    二、搅局者：强势进攻的三重力量
     正当市场期待“体检第一股”回归之时，美年健康却半路杀出。
     2015年11月29日，江苏三友宣布，联合平安、红杉、太平等资本方组成外部买方团，向爱康国宾发出“无约束力”的私有化要约，要约价格为22美元/ADS，比张黎刚内部买方团的要约价高出23.6%。
     江苏三友背后正是美年健康。
     美年健康成立于2004年，其前身为天亿投资、搜罗网络合作成立的上海天亿医疗发展有限公司，掌门人为大股东天亿投资董事长俞熔。2011年，美年健康产业与沈阳大健康合并，更名为美年大健康。
     2011年以前，美年健康自建门店不过13家。近几年，嗅到整合商机的美年健康开启了迅猛扩张的步伐，以惊人之势席卷国内体检行业，迅速成长为国内体检行业“一哥”。此次强势插手爱康国宾的私有化，显然是蓄谋已久。
     一是，产业整合的动力。美年健康整合行业的“野心”由来已久，其2011年开始主导“自建+并购”的模式。2011年，美年健康与沈阳大健康合并，营业网点从华东延伸至华北、东北，分店达到31家。2012年7月，美年健康收购深圳瑞格尔，正式进入华南。经过数年的攻城略地，美年健康将一批区域性体检机构纳入麾下，其服务网络也遍及全国（表3）。

     之后，尝到甜头的美年健康再次将目光转向国内第三大体检机构慈铭体检。
     慈铭体检由胡波、韩小红夫妇于2002年在北京创立。由于起步早，慈铭体检在全国的13个省区设立了42家体检中心，骄人业绩曾令同行难望其项背，从知名度而言，慈铭体检一度远超美年健康。
     2010年，慈铭体检筹备创业板上市，无奈遭遇政策限制；次年转战中小板，虽在2012年7月最终过会，但又逢IPO暂停。2014年初，IPO重新开闸，慈铭体检路演结束后IPO最终还是折戟沉沙。错失五年成长黄金期，慈铭体检利润减速、陷入衰退困局。数据显示，2013年前三季度，慈铭体检营收出现明显下滑，当期营业收入5.1亿元，净利润仅为3300万元，较2012年同期下降1787.77万元，同比降幅达34.95%；在慈铭12家分公司中，除北京分公司净利润达到千万元以上，广州、上海、深圳、天津全部亏损。
     经历“心塞”上市路后，顶不住压力的慈铭体检，最后选择了“被收购”的归宿。2014年11月，美年健康与慈铭体检二者协定，慈铭体检总体估值36亿元，美年健康通过分二期交易，将其100%股份收入囊中。2016年1月16日，美年健康对慈铭体检的收购最终全部完成。交易完成后，慈铭体检成为隶属于美年健康的全资子公司，并保持独立经营。
     美年健康董事长俞熔表示，“一个行业到寡头阶段的时候，竞争会更激烈，往往会产生无序的价格战甚至内耗，整合是大势所趋”。美年健康体量膨胀，稳坐头把交椅，“猎杀”爱康国宾自然也在其计划之中。
     二是，资本运作的能力。2015年6月，完成借壳上市之后，江苏三友成美年健康资本运作的关键平台。
     江苏三友原是1990年南通友谊实业有限公司与日本三轮株式会社共同投资1.63亿元成立的服装加工制造企业，2005年5月在深交所上市，属于江苏首家上市的中外合资企业。在美年健康置入前，江苏三友主营服装 OEM、ODM 出口业务。由于近年来纺织服装业的用工和环保等成本持续上涨，其业绩江河日下，净利润持续下滑乃至亏损。
    为实现经营转型，江苏三友与美年健康联姻。2015年3月，江苏三友宣布，拟与美年健康进行重大资产重组。美年健康注资55.43亿元，用于置换江苏三友全部资产及负债，公司总股本由2.24亿股扩增至9.55亿股。重组过后，美年健康董事长俞熔成为江苏三友实际控制人，直接、间接持有这家上市公司30.3%的股份，俞熔及其一致行动人持股比例达到46.77%。
     在利好刺激之下，江苏三友连拉15个涨停板，从10元/股飙升至65.2元/股，市值上涨6倍，高达370亿元。2015年5月，江苏三友曾创下840亿元的最高市值纪录。2015年6月，美年健康借壳江苏三友上市正式完成，成为A股首家健康体检公司。2016年1月8日，江苏三友正式更名为美年健康。
     三是，业绩对赌的压力。美年健康的急速扩张，得益于各路资本的助力（表4），这也使之背负了沉重的压力。具体而言，就是与资本的业绩对赌。
     美年健康在重组方案中承诺，2015-2018年度合并报表口径下净利润分别为2.23亿元、3.31亿元、4.24亿元和4.88亿元。根据对赌协议，如无法完成利润指标，原美年健康股东将以所持股份作价补偿原江苏三友股东，不足的部分以现金方式进行补偿。俞熔无疑压力重重。爱康国宾盘子大、盈利能力强，抢食这块“肥肉”，无疑是缓解其对赌压力的一步好棋。
     美年健康并购爱康国宾似乎是形势所逼，而爱康国宾的“私有化”正是天赐良机。俞熔称，“美年健康希望与爱康国宾合并”。
     三、毒丸术：“杀敌一千，自损八百”
    面对美年健康的意图，2015年11月29日，张黎刚公开表示，“反对任何恶意的竞争，反对一切试图影响爱康发展、扰乱市场秩序的不正当竞争”；“自己与方源资本完成私有化的决心不会有任何变化，不会将自己拥有或控制的股票出售给任何第三方”。
     2015年12月2日，爱康国宾即发布《爱康健康医疗集团股份有限公司采取股东权益计划》，即祭出“毒丸计划”。
     这一计划包括四项要点：一是，如有任何机构或个人获得10%以上A类普通股股份，或任何机构获得超过50%的A类普通股股份，爱康国宾的毒丸计划就会启动；二是，如任何机构或个人准备实行股权收购要约，以获超过10%的A类普通股股份，爱康国宾的毒丸计划也会启动；三是，如毒丸计划启动，则每份普通股会获得一份相应的认股权，这个价格是80美元/股，即40美元/ADS（1股普通股=2ADS）。四是，如毒丸计划启动，每份认股权（但不包括收购人获得的认股权）将可以80美元价格购买2倍市值（即160美元）的普通股，相当于认购价格降低至20美元/ADS。
     毒丸计划正式名称为“股权摊薄反收购措施”，当公司一旦遇到恶意收购，尤其是当收购方占有的股份达到10%-20%的时候，公司为了维持既有的控股权状态，就会向原股东大量低价增发新股。目的就是让收购方手中的股票占比下降，也就是摊薄股权，同时增大收购成本，让收购方无法达到控股的目标。“毒丸计划”在美国颇为盛行，有超过2000家公司拥有这种反收购工具，百度曾推出过“牛卡计划”，2005年，新浪在面对盛大收购之时也推出过毒丸计划。
     举个例子，A公司有100万股，恶意收购者买了公司15%股份，此时，如果毒丸计划启动，其余85万股的股东获得认股权，如此一来，A公司共有185万股总股本。这意味着，恶意收购的公司的股权比例被稀释到了8.1%。
     爱康国宾的毒丸计划“毒性”之烈，由此可见一斑。张黎刚一系列股权摊薄反收购措施，有效提升了美年健康要约收购的成本，对其猛烈进攻的威慑不言而喻。
    然而，毒丸计划向来是“杀敌一千，自损八百”之举。其一经采用，爱康国宾自身也难免“受毒”。
     其一，倘若毒丸计划启动，爱康国宾的资产收益率将被摊薄，行权越多，摊薄越大，这必将降低其股票在资本市场的吸引力，可能自毁“钱途”；其二，爱康国宾内部买方团要完成私有化的成本和难度都会大大增加，倘若后续演变为“加价大战”，其自身的资本实力也深受考验。 “背水一战”的方案，足见张黎刚对抗态度之坚决。“江苏三友很早就主动和爱康管理层沟通，初期取得进展，但最近两个月沟通得不到回应。江苏三友甚至受到个人的情绪化抵制。”美年健康方面表示。
     针对祭出“毒丸计划”，俞熔表示，“毒丸计划在美年健康预期内，但没有想到来得这么快”。
     2015年12月3日，美年健康官方回应称，“对爱康毒丸计划感到很遗憾，这样的股东权益计划，被广泛认为有悖于现代公司治理理念，且剥夺了爱康国宾股东共同决定公司未来发展的机会”，但同时亦表示不会放弃沟通。
     四、升级战：轮番加价背后的融资赛跑
     面对张黎刚方面的反击，美年健康没有退却之意，反而愈战愈勇。
     2015年12月14日，美年健康宣布，将要约价格进一步提升至23.5美元/ADS，以全现金购买爱康国宾已发行的股份。该报价比张黎刚方面的报价溢价约32%。
     张黎刚方面也没停住角逐的节奏。2016年1月5日，爱康国宾宣布，张黎刚、Time Intelligent、ShanghaiMed、方源资本、阿里巴巴投资有限公司、中国人寿投资控股有限公司、 中国新华资本国际管理有限公司、LTW资本捷豹投资有限公司、安大略省教师退休金计划委员会和天津君联赟鹏企业管理咨询合伙企业【天津联想投资云鹏合伙企业（有限合伙）】，签订经修订和重述的联合体协议。
     爱康国宾“亮剑”之后的24小时内，美年健康于2016年1月6日再出手，推出三项举措。一是将要约价格进一步提升至25美元/ADS，该报价比张黎刚方面报价溢价高达40.4%。二是买方团新增纪源资本、赛领资本、海通新创三家机构。三是实行分批收购。“鉴于与张黎刚及其与买方团无关联关系的爱康国宾股东拥有爱康国宾超过64%的表决权，买方团拟将收购结构设计为两步交易的合并，从而使无关联股东有权自行做出决策，并在其支持美年健康收购的情况下，及时地以现金方式收到提高后的股份价值，而无需考虑张黎刚对买方团收购的立场。”
     双方战火升级，硝烟四起。
     爱康国宾已发行的股票分为A类普通股、C类普通股。数据显示，爱康国宾的总股本为6455万股普通股，其中张黎刚及其他管理层通过BVI公司Time Intelligent Finance持有爱康国宾全部78.89万股C类普通股、1000万股A类普通股，合计占比为16.7%。同时，由于1份C类普通股拥有15份投票权，因此，其个人所持股票的投票权超过36%。
     本质而言，美年健康针对爱康国宾发出私有化要约，并非一次“收购与反收购”的战争，而是两家私有化买方团对爱康国宾非张黎刚所持有的5377万股普通股（占比83.3%）的收购竞争。根据美年健康25美元/ADS的报价，买方团需掏出26.88亿美元现金完成交易，折合人民币176亿元。美年健康的这项报价，至少比张黎刚所报价高出56亿元。
     轮番加价，对于股东意味着可观的现金价值，而对参与竞争的两位主角则意味着融资的赛跑。如此战局之下，即便有毒丸计划护驾及6家资本巨擘坐镇，要在短时间内筹措额外资金，对于张黎刚也是一项巨大的挑战。
     通常来讲，在美国金融监管机构监管之下的银行，为海外做并购的贷款原则上不超过上市公司每年EBITDA的6倍，一般以3-5倍较多见。爱康国宾最近一年的EBITDA约为7000万美元，大致可以测算张黎刚从银行筹借的并购总贷款难以超过3亿美元。
     如此一来，股权质押融资成为张黎刚的必经之路。而且，也只有在投资机构的支持之下，对中小股东所持股份的收购才可能完成。
     对比来看，爱康国宾与美年健康营业规模旗鼓相当。但身处纳斯达克的爱康国宾市值仅有13.5亿美元，折合不到90亿元，市盈率不足40倍。相比之下，已在A股完成借壳上市的美年健康仍有370亿元市值，市盈率超过140倍，远在爱康国宾的三倍之上。
     中外资本市场的估值差距之下，双方的融资能力判若天渊。仅此一项，美年健康令爱康国宾望尘莫及。更何况，在A股拥有140倍市盈率的美年健康，若开展定向增发募集收购资金，其在资金上的优势远远胜过张黎刚买方团。
     爱康国宾基本面良好、概念稀缺，按照资本市场对其“翻三倍”的估值，美年健康的加价动力依然强劲。倘若美年健康继续加价，不知前来为张黎刚捧场的阿里巴巴、中国人寿等“小伙伴们”是否还愿意继续为之抬轿？
     五、双雄斗：对抗到底，还是握手言和？
     咄咄逼人的美年健康颇有志在必得之势。而截至2016年1月22日，爱康国宾仍未发布新的应对方案。从目前的情况看，来自阿里巴巴、中国人寿、新华保险、君联资本等财团，或也无力解决张黎刚的难题。
    一是，“毒丸计划”或已失效。按照美股私有化流程，私有化的公司会成立特别委员会对私有化价格做出评估。特别委员会的存在，旨在保证私有化“公平、公正、独立”，进而保护中小股民的权益。倘若特别委员会评估后认为“毒丸计划”对股东不利，其有权终止。
     美年健康最新一次给出的25美元/ADS的价格，比张黎刚方面报价溢价约40.4%，比2015年8月28日爱康国宾收到张黎刚方面报价函前一个交易日的收盘价溢价56.3%。从中小股东的权益方面而言，爱康国宾的特别委员会很难选择来自内部买方团的低价方案。说服股东不接受美年健康抛出的方案，对张黎刚是一项巨大的挑战。
    从过往经验来看，按照美国股市对股民利益的重视程度，爱康国宾的毒丸计划大有可能被终止。如今，张黎刚等爱康国宾管理层拥有公司超过36%的投票权，其所持股权刚好可狙击美年健康从二级市场完成对爱康国宾控制权后的私有化要约。但由于爱康国宾其余64%投票权的股票流通在外，美年健康如实施“分头击破”策略，在二级市场收购到对应超过50%投票权的股票，即可成为爱康国宾的绝对控股股东，即便不能完成对爱康国宾的私有化，但仍不影响美年健康对爱康国宾的整合。
     二是，张黎刚需重新权衡“私有化”的必要性。
     张黎刚谋求私有化的意图，旨在退市、回归A股，而后再上市，在中国资本市场获得更高的估值。
     当前形势之下，要想与美年健康方面竞争，张黎刚唯有快速筹措资金、提高要约报价。在美年健康的竞争之下，张黎刚的私有化成本步步高攀。倘若退市成本超过其回归A股的获益，张黎刚方面则需要重新评估是否继续其私有化计划。
     三是，如何应对中小股东的集体诉讼风险。
     上市公司的私有化向来是敏感的事件。在美国，有专门的律师通过征集中小股东委托的方式，就上市公司私有化过程中的利益损害问题向法院提起集体诉讼。中小股民提出诉讼的理由，通常是私有化价格没有体现公司价值。当当网就因涉嫌低价私有化，深陷集体诉讼。
     爱康国宾作为美股上市公司，各项决策均需在考虑所有股东权益大前提下做出，拒绝更高的要约价，会招致美国投资者不满甚至引发诉讼。 美年健康2016年1月6日提出的25美元/ADS私有化价格高于张黎刚17.8美元/ADS的报价40.4%，对于中小股民显然是无法拒绝的诱惑。作为爱康国宾实际控制人，既不提高内部要约价，又不顾中小股东权益以“毒丸计划”阻扰，断然拒绝更高价的外部要约，恐怕会加剧中小股东的不满，甚至引发美国投资者的诉讼。一旦涉及诉讼，张黎刚方面则会更深陷困境。
     在《致爱康人、爱康的客户和合作伙伴的公开信》中，张黎刚声称，将会战斗到底，反对任何具有恶意和挑衅的竞争。“作为爱康的创始人，我将与爱康共命运、共进退，我本人不会支持任何其他竞争性交易。”“我觉得在中国任何一家企业离不开一家公司的灵魂，离不开一家公司团队的认可度，没有这两者一定是不会成功的。”
     俞熔则称，“之所以作出要约的决定，是为了保有并创造一个健康产业伟大整合的机会，希望中国的健康体检产业不要因自相损耗和个人好恶而耽误了整体飞跃的进程”；“公司对爱康国宾的管理层以及股东始终是非常尊重，抱有最大的敬意”。
     不知张黎刚将会作出怎样的选择。

    30多年前，戴森单枪匹马创业，却四处碰壁。今天，他的企业在全球攻城略地，所向披靡，下面金地毯带你分析戴森的成功经验。
     一、建立创新文化
    一个企业建立创新文化的最有效方法就是创始人亲力亲为，本身就是创新专家，如苹果的乔布斯，微软的盖茨和谷歌的佩奇等。戴森公司也是这样，戴森本人就是一个特立独行的创新专家。他很早就表现出蔑视传统、敢于打破陈规的独特个性。高中毕业后，他进入在业界享有盛誉的皇家艺术学院学习家具和室内设计，后来转向工业设计。不过他对当时工业设计师谨小慎微的特性颇为轻视，并坚信，产品需要全新的理念而且优雅美观才能成功，这个观点成为他一生秉持的创新信条。
     戴森深受英国最天才工程师伊萨巴德•布鲁内尔（Isambard Brunel）的影响。这位被誉为对英国的影响力仅次于丘吉尔的工程大师总是寻找最新颖独特的方法来解决工程问题，从来都是敢为人先，永远追求前人从未走过之路。戴森在研发产品时也是如此。早在1972年，戴森就打破传统，基于建筑工地上使用的滚轮式小推车的明显缺陷，创造出平稳且不会陷入泥地的滚球式小推车。因为设计理念太过新颖，园艺和建材专卖店对此产品嗤之以鼻，但却大受用户的欢迎。
     在这样的创新大师的领导下，戴森公司从来都将研发作为安身立命的基础。为进一步强化创新的文化，戴森鼓励荒唐、探索、失败、共享。在他眼中，所谓荒唐的背后很可能就蕴藏着金矿，2006年推出的高速干手机就是一个所谓荒唐想法的结晶，这个市场表现良好的产品给戴森公司带来了丰厚利润。为了让员工能够蔑视传统大胆思考，和其他企业完全不同的是，戴森只喜欢招收没有工作经验的年轻人，他们没有被现有的传统思维和工作方式所“污染”，更能打破陈规。在戴森公司，很多成功的产品都出自于这些年轻人的手中。
     当然并非所有的戴森产品都能获得成功。戴森本人曾开发出一款可以模仿手洗运动的洗衣机，虽然洗涤质量很高，而且对衣物的损伤很小，但因为制造成本太高，而不得不放弃。但戴森认为失败是创新最好的良药，可以从中学习而进步。所以他鼓励失败，同时愿意失败。戴森还鼓励员工分享经验和知识。其他公司往往把研发部门紧密地隐藏起来以避免技术机密的泄露。但戴森却反其道而行，不但研发人员的工作空间全部开放共享，而且允许其他部门的员工前来自由交流，很多创意恰恰就是在这样的环境下生成的。
     在中国消费者中，戴森家电（Dyson）是个相对陌生的名号，虽然近两年来，其产品以独特的设计和骄人的外形逐渐笼络到不少小资粉丝。其实，尽管戴森公司远不如三星、博世和松下那样广为人知，但它却是家电行业尤其是吸尘器和风扇领域的领军企业。它独创的无袋透明吸尘器是欧美主要市场的领袖；旗下其他产品如高效干手器（AirBlade）、环状无叶电扇（Air Multiplier）和环状无叶电热器（Dyson Hot）也都在全球市场表现不俗。这些产品都具有共同的特点，性能卓越，设计新颖夺目，而且占据高价位空间。可以说，戴森公司在家电行业的地位如同消费电子产品行业的苹果，它的产品在众多大同小异的同类竞争者中独树一帜，显得鹤立鸡群。
     2015年年初，英国以生产无袋透明吸尘器闻名的戴森公司投资1500万美元开发固态超级电池技术。此项技术有望将电池储能水平提高一倍，可让智能手机、电动汽车及其他由电池驱动的家电续航时间大大延长，同时更为环保和安全。电池技术是当今最关键的技术之一，对人类生活具有深远影响，所以一直是最前沿的高科技巨头如松下、三星和特斯拉等大企业的天下。但名不见经传的戴森却以舍我其谁的气魄全力开拓这个领域，其自信、胆识和技术实力令人称赞。

    具有如此优异表现的戴森公司真正的历史并不长。虽然它的创立人詹姆斯•戴森（James Dyson）早在1983年就研发出无袋吸尘器，但直到1993年，他才设立了自己的工厂，正式开始创业。这其中最主要的原因，是当时主要的吸尘器厂商担心此产品会损害规模5亿美元的纸袋生意，因此一开始都拒绝和戴森合作，他几经周折才在日本找到厂家愿意生产。出人意料的是，这款造型新颖性能出众的吸尘器G-Force一面世就风靡日本，定价高达2000美元却依然被用户追捧，成为当时最高档时尚的家电产品，并于1991年在日本赢得设计大奖。

     因为在日本的特许权收入，戴森在1993年终于有足够的资金在英国设厂，两年后，产品终得以在英国本土上市，并且只用了一年时间，就成为英国最畅销产品。戴森随即在欧洲大陆和美国扩张，并在2005年就成为这些目标市场的领袖。今天，戴森公司主要的三款产品，吸尘器、干手机和台式风扇在全球70多个国家销售，年收入13亿英镑，利润近4亿英镑，而且有不断上升的势头。目前，戴森公司在全球共有4000多名员工，主要服务于它在马来西亚的三家工厂。而英国的总部则负责产品研发和测试，有1000多名工程师为其效力。
     二、打造卓越产品
     戴森成功的秘密其实很简单，就是通过持续创新，不断推出真正卓越的产品，在性能和设计上远远领先于竞争对手，产生令人耳目一新的“Wow”效果。其产品创新原则也很简单，就是“反传统”，即通过深厚的研发实力和对用户需求的洞察，以一种出乎意料的方式推翻传统设计，这就是所谓的“戴森方式（doing a Dyson）”。也就是说，戴森都会选择那些被大众普遍使用并相当成熟的产品类别，然后找到这些产品的缺陷，再发挥独辟蹊径的创意，大胆对这些成熟产品进行深度颠覆式创新。到目前为止，戴森所有的核心产品如无袋吸尘器、高速干手器和环形无叶电扇等都遵循了这个创新理念。
     这种创新战略的优点是市场和需求已经存在，无需面对用户无知的风险。而且用户也非常清楚现有产品的不足，所以新产品一旦有效消除了现有产品的缺陷，提供更为优良的体验，便会迅速被用户所接受。因此，戴森的创新方法可以总结为，用令人意想不到的新颖创意，挑战现有思维，进行颠覆性再造，打造特立独行、引领潮流、性能远超对手的卓越产品。
     在具体实施上，戴森遵循试错法，即如同爱迪生当年发明灯泡一样，首先制造样品，测试，犯错，改进，再制造新样品，继续这个过程，直到产品成功。戴森相信，创新来自于对大量样品进行无数微小的改进，耐心持久地不断完善产品设计，成功依赖苦干和辛勤的汗水而非若干灵光一现的神奇时刻。1979到1984年，在开发无袋吸尘器的5年里，戴森一共制作了5000多个样品。环状无叶电热器在大功告成前也经过了对500多个样品的不断改错和完善。为加快样品制造和测试过程，戴森引用激光烧结技术（SLS），利用塑料和陶瓷材料，在2-3天之内就可制造出具有全功能的样品，然后再进行数月严格的测试，直到产品尽善尽美。
     卓越的产品最终来源于研发的持续投入。戴森公司每周在研发上的投入高达300万英镑，而且从不间断，单是开发环状无叶风扇花费了8500万英镑和4年时间。而对于戴森所有产品的核心技术，即马达技术，戴森的研发人员已经持续投入了15年时间，累积投资超过1亿英镑。它新近开发出的微型数字马达，其产能自重比竟然高出用于方程式赛车的最高效微型发动机的5倍之多，展现出极高的技术水平，目前已应用于自家品牌的微型吸尘器和电吹风中。因为多年来对研发的大幅投入，2009年，戴森公司申请的专利总数在英国国内仅低于生产涡轮机和飞机发动机的工业领袖劳斯莱斯公司。而到了2012年，戴森已当仁不让地成为英国申请技术专利最多的公司，俨然已是本国的创新领袖。
     三、杜绝浮华作风
     和绝大多数企业家不同，戴森从来都视自己是一个工程师和设计师，而非一个商人。商人以盈利为终极目标，所以骨子里是机会主义者，如同苍蝇逐腥，什么盈利就做什么。这种现象在中国企业界尤其明显。但企业家应该对人生有更高的诉求，他们做企业或是出于真心喜爱这项事业的内容，如戴森和乔布斯，或是将它视为一种责任和担当，如马斯克和任正非。所以，他们不会轻易被诱惑，具有高远的人生目标，只是矢志不渝地前行。企业家才是一个国家的中流砥柱。
     戴森就是这样一位真正的企业家，他的目标不是赚钱，而是设计出世界上最卓越的产品。如今68岁的他还亲临第一线，和工程师们一起开发产品。因为戴森以工程师自居，他理性沉稳、严谨认真，厌恶空洞浮华的作风。和所谓的管理大师和明星企业家相左，戴森是当代商业界极少数反对品牌的人。他要求公司内不允许使用品牌这个词。公司的使命不是用喧嚣而煽情的噪音强占用户的头脑，而是踏踏实实地打造出性能和设计都远优于现有产品的创新。戴森也绝不为了更抢眼的设计而牺牲工程技术上的性能。所以，他的产品有时会被所谓的设计专家所诟病，但他遵循的是以卓越性能为导向的外观设计理念，坚信最优秀的产品就是品牌自身。
     为杜绝浮华慵懒的作风，戴森一再强调公司以科技为纲，新招员工进入公司的第一件事就是组装属于自己的无袋吸尘器，以此举向每个员工传递一个明确的信息：工程技术才是戴森安身立命之本。另外，他要求员工最大限度地减少电邮和文件记录，鼓励员工面对面解决问题。他认为一个人发送电邮是消极拖延的表现，有问题应该马上当面解决，只有在互动中才能快速形成解决方案。戴森本人也很少在电邮上花时间。这些做法和观念都深植在戴森公司的企业文化中，使其永远都沉着冷静，坚忍顽强地开拓新领域。
     四、反思戴森经验
     戴森公司是英国本土最杰出的高科技制造企业，其成功经验非常值得中国企业尤其是加工制造类企业学习。在企业经营层面，戴森的故事清楚地表明，其实企业成功的秘密非常简单，就是拥有卓越的产品。有了这样的产品，企业就如同君临天下的帝王，可以高高在上，远离尘劳。但如果没有这种产品，企业经营可真是复杂无比，需要一个企业家拥有极高的智商、情商和体力。这样的企业家不得不殚精竭虑，日夜奔忙。但无论怎么努力，也终是二三流的人物，根本无法在全球商业平台和戴森这样的一流企业一争短长。
     从为人做事上，戴森作为一个企业家，其性格、工作及生活方式也可以为众多中国企业家提供可以反思之处。首先，戴森公司完全为戴森个人拥有。因此，他可以不用考虑股东的利益，而敢于承担风险，立足长远大幅投入研发。其二，戴森斥巨资创立慈善组织戴森基金会，向英国若干大学和超过700所学校提供教育资金，大力培养工程技术人才。其三，戴森不喜欢管理企业的日常运行，更不喜欢弄权，只想专注于开发产品。所以，他雇佣了总裁和其他职业经理人来管理企业。其四，因为他的卓越成就，英国女王将戴森册封为爵士，但他为人依然非常谦虚低调。其五，戴森工作时全心投入，一回家就不再考虑公务，不接电话，不看电邮，给家人，尤其是他的三个孙子留有大量时间共享人生。最后，戴森个人财富高达50亿美元，全英排名第十，福布斯财富全球排名第328名，超过高调而张扬的维京集团创始人理查德•布兰森（Richard Branson），也是英国极少数出身制造业的富人。可即便如此，戴森每晚都睡足10个小时，同时还是长跑健将。更可贵的是他与结发妻子从一而终，从无绯闻，洁身自好，拥有幸福的婚姻。这样德才兼备的企业家才是真正的企业家，也才是一位真正令人钦佩的人。

    一、重资产模式：自营把控服务质量
     互联网学车的重资产模式指的是自主招聘教练，自有或租用驾校车辆，自有或租用训练场，自主定价和管理培训，相当于自营互联网驾校。这种模式可以更好地把控学车体验，通过自营解决传统驾校的痛点。
     好好学车的“重”体现在自有教练上。公司创始人王建军认为，互联网驾校类似互联网金融，互联网金融的本质是金融，互联网驾校的本质是驾培，借助互联网，可以通过做重服务和做深体验来降低低频的劣势，从而建立行业壁垒，做出差异化。
     好好学车平台上有超过150名提供标准化驾培服务的教练，全部为全职员工，享有底薪、绩效和五险一金。公司选择经验丰富的教练，针对性地进行标准化培训。另外，其还广招十年以上驾龄的“白纸”教练，把优秀教练的经验融入标准化教学大纲中。好好学车对教练的培训为期15天，再由资深教练带着上岗7天，最终接受考核，合格后方可上岗，不合格则需进行下一轮的7天培训。
     58学车同样也是自聘教练，但与白手创业的好好学车不同，58学车身后站着的是58同城。2015年2月，58同城全资收购驾校一点通，借此切入驾考科目一和科目四。同年6月，58学车在公司内部开始孵化，驾校一点通和58同城都能为其导来一定的学员流量，58学车由此具备了本地生活的流量入口。同时，其还可与58同城旗下驾校一点通和e代驾等关联公司形成业务协同。
     58学车最先在杭州进行试点，签约了数十名全职教练，这些教练原本都是挂靠在驾校下面自负盈亏的个体教练，学员可通过 58 学车预约教练时间、完成线上支付以及后续的评价等。
     猪兼强则在广州和武汉开展大规模的直营，坚持“非挂靠、不中介、全直营”的商业模式，通过收购传统驾校进入互联网驾培市场。截至2015年12月，猪兼强仅在广州就拥有16个训练场，总计18万平方米，武汉子公司拥有4个训练场，总计2万平方米。控制传统驾校之后，公司再回购教练车，聘请教练（挂靠模式下车归教练所有），从而实现驾校、训练场、教练、教练车四位一体，统一由猪兼强管控。
     重资产的直营方式虽然能提高对学车体验的控制力，但耗资巨大。成立于2014年的猪兼强仅在广州市场投入的广告费用就超过了1亿元，建立了超过200人的地面营销推广队伍；另外其还拥有超过100人的专业教练和客服团队。除了前期投资大之外，此种方式还要与传统驾校进行正面厮杀，扩张不易。
     二、轻资产模式：美团式导流
     正因为如此，大部分互联网选择了轻装简行的方式切入驾培领域，将有限的资源放在了自己最有优势的地方—获取流量。在轻资产模式下，训练场、教练员和车辆都不是自有的，而是来自与传统驾校的合作。互联网公司主要是为传统驾校引流，不会深度参与后续的培训服务。 车轮互联在成立之初遵循的是“工具+社区”的发展模式。最先推出了一系列针对车友的工具，如“车轮查违章”和“车轮找车位”，在此基础上又推出了车友社区“车轮会”。为了把握汽车服务链最初的入口，车轮互联开始进军驾培服务。其原有的工具类产品“车轮考驾照”提供的服务是学车资讯和指导，已经积累了超过5000万准学车用户。为了打造闭环，创造更好的用户体验，车轮考驾照从一个线上资讯产品转型成O2O的互联网学车项目—学员以模拟考试的方式学完科目一，再根据地点、时间、教练口碑来选择适合自己的培训驾校。筛选、预约以及最后打分的一系列动作都可以在移动设备的学生端口完成，而驾校方面也可以根据评分更好地管理教练，从而提升服务。
     由于车轮考驾照在移动端积累了一定的用户基数，因此传统驾校乐意与其展开合作，进入其平台。通过美团的地推模式，车轮考驾照在半年时间内签约超过700家驾校，签约教练近8000名。
     2016年1月，四个轮子创始人赵健拿到了来自同心文鼎基金的450万元天使投资，这距离他的项目上线刚过去半年。拿到融资之后的赵健忙碌了很多，也对未来充满憧憬，“很多传统驾校迫切想跟我们合作，未来互联网学车公司可以跟车管所直接对接，互联网驾校将成为机动车驾驶员培训中心”。
     四个轮子采取的也是这种模式。四个轮子跟传统驾校合作，为学员提供一站式驾培服务，包括报考套餐介绍、训练场地介绍、教练点评机制等。创始人赵健表示，公司发展的第一步是打造流量入口，四个轮子的优势是线上线下的营销推广能力，可以在不同城市快速复制，并将学员导流给传统驾校。

     由于帮助传统教校节约了获得新客户的成本，四个轮子也就有了一定的筹码。“我们会向传统驾校要优惠价格，例如我们的成本比市场价优惠了600元，其中300元会让利给学员，以此吸引更多学员加入，另外300元就是我们的利润。”赵健说，目前四个轮子已拥有400名左右的正式学员，公司有训练场5个，融资之后准备从广东向长沙等地扩张。
     由于投入少，又不会与传统驾校形成针尖对麦芒之势，大多数互联网公司都选择了轻资产模式。爱学车从预约切入，做的是教练的评价平台，车兔则是一款集驾校报名团购、题库和学车交流社区为一体的应用，两家都有点类似于学车界的大众点评。91恋车借鉴滴滴的“抢单”模式，学员可以10秒内发布学车需求，教练抢单，将传统的卖方市场转为买方市场，并通过签订三方合同的方式对整个学车过程进行监督。
     轻资产模式虽然可以快速扩张，但也有自己的痛点。因为只做导流服务，因此最核心的学车服务仍掌握在传统驾校手中，对学车体验控制力低，互联网对传统驾培的改造效果甚微。网络学员对互联网学车的吐槽包括了：“互联网驾校将可随时更换教练作为卖点，但却会造成学员与教练的相关性低，教练不够用心”；“教练只负责教，不负责教会和考试”；“虽说是按预约时间教，可教练都是带一车大家轮流学，你要是较真，教练把你敷衍过去，吃亏的是自己”等。
     为了改善学员体验，一些轻资产模式公司进行了更多试验。1217驾驶学院创始人庄建宏已经在驾培行业深耕了9年，用他的话说，“互联网驾培的所有商业模式都试点做过”。
     1217驾驶学院的车辆、训练场和教练也都是通过跟驾校合作得到的，通过线上+线下的全渠道营销为驾校提供稳定生源。在培训环节，公司主打的是“好教练”服务，试图以此建立标准化的服务体系。1217对“好教练”的遴选标准是小驾校的考试通过率排名需在前10%，大驾校则在前30%，且需要出示原任职的驾校校长亲笔签名盖章的推荐信，确保一年内无投诉、无安全事故。而1217会随机抽查5%的教练进行回访，重新审核驾校数据是否真实，凡有问题的教练一概不要。
     “驾培行业市场分散，驾校势力特别大，你不能颠覆驾校，而是要通过互联网来改善驾校服务，”庄建宏说，“驾培作为一个低频行业，最为看重的就是服务体验，轻模式很难保证体验的好坏，不容易进行标准化，也不容易把关，需要人力来控制，一旦要依靠人力，模式就会加重。1217虽然是轻资产，可是在招生和好教练这一块是重服务的，先把服务做好，后面再慢慢摸索。”
     三、“直考”触动千亿蛋糕
     “互联网+”的风潮席卷各行各业，2015年终于吹到了驾培领域。这一年，各种互联网驾校如雨后春笋拔地而起，成为风投追逐的热点（表1）。

     事实上，驾培一直是块大蛋糕。公安部数据显示，从2010年至2014年，机动车年均增量1500多万辆，驾驶人年均增量2000多万人，2014年的新增驾驶员达到2784万人。按照汽车培训驾驶人均价格近三年的平均数4000元计算，市场规模已超1000亿元。
     长久以来，中国采用的是与日韩类似的模式，由专门的驾驶培训机构对学员进行集中培训，驾校对驾考具有专营权。因此，这块价值千亿的蛋糕原本一直属于半垄断性质。越来越多的学员去抢夺有限的学车和考试资源，让驾校在享受暴利之余也遭受了众多的吐槽。驾培第一股东方时尚（603377）的挂牌揭开了驾校高毛利的冰山一角，其2014年驾培服务毛利率接近60%，驾培服务收入达到12.7亿元，盈利能力远超陪练服务（表2）。

    直到2014年，公安部放声，有意提倡“自学直考”，互联网圈子开始盯上驾培行业。2015年12月，公安部、交通运输部发布《关于推进机动车驾驶人培训考试制度改革的意见》，由此拉开了驾驶证培训考试制度改革的序幕。《意见》指出，将建立统一的考试预约服务平台，考生可自主选择考试时间和考试场地，改变由驾驶培训机构包办报考的现状。在有条件的地方，试点非经营性的小型汽车驾驶人自学直考。对报考单项科目出现排队积压的考生，允许其选择省（区、市）内其他考场参加考试。至此，驾校学员可以摆脱驾校绑定，自行考取驾照。
     不过，目前“自学直考”在各个地区的落地执行情况不尽相同，许多城市车管所采取了指标限制的方式来试点直考。而所谓的“自学”也有着相当严格的要求：学员需要在教练车中，由符合资质的人员陪同，在特定场地进行训练。其中，符合条件的教练指“包括取得相应或者更高准驾车型驾驶证5年以上，未发生造成人员死亡的交通责任事故，没有记满12分记录”等；特定场所原本指的则是驾校的封闭场所和路面考试的指定场所。
     这些制约均决定了“自学直考”很难大规模展开，传统驾校在可预见的未来仍将发挥主导作用。只是，互联网渗透驾校的战争已经打响，驾考顽疾积累多年，针对传统驾校收费高、费用不透明、服务差、潜规则多等不良体验，用互联网进行改造无疑是市场、政策、驾校和学员各方都能接受和认可的模式。
     四、创业风险大
     面对互联网圈子咄咄逼人的进攻态势，传统驾校根据应对态度可分为两类：淡定派和改革派。东方时尚在招股书的风险提示中第一条就提到，尽管目前尚未颁布驾校培训模式改革的具体细则方案，但如未来监管部门推进改革具体细则或方案，修订相关法律法规，实施更加便利于驾驶人培训考试的政策，会对公司的经营带来严重不利影响。
     虽然认识到了互联网驾校可能会带来冲击，但大部分传统驾校尚未采取实质性的措施来应对。深港驾校负责人曾对媒体表示，“对于出现网络驾考平台，我个人并不感到意外，深港驾校也一直在推动教学模式、招生模式的创新与发展，但驾校行业毕竟属于教育、培训行业，教学体系能力才是根本，无论驾校还是平台都不能忽略了教学质量这个根本要素”。
     也有一些传统驾校经营者转身拥抱互联网。YY学车创始人郑楠，是一个有十年线下驾校经验的80后。他在官网上将团队定义为“挑战传统驾驶培训的革新者”。公司前身是一家传统驾校，成立于2013年，服务了上万名学员。从2015年年中开始，YY学车开始向互联网驾校转型。 目前，YY学车已经基本摆脱了传统驾校的影子。公司的自有场地和车辆并不多，主要是通过跟驾校和教练的多方合作来实现随时随地练车和解决信息不对称带来的一系列学车难问题。除了传统招生方式导入平台之外，公司还增加了地推团队，跟一些平台达成战略合作，成为这些平台唯一指定的报名入口，每月招生在500至1000人之间。
     虽然互联网学车刚刚兴起，仍是蓝海，但已经有“前浪死在沙滩上”。宜快学车于2015年9月30日项目上线，如今已经倒闭。宜快学车采用的是轻资产模式，公司与深圳的4家驾校合作，解决驾校端的教练员和车辆管理问题，同时希望建立标准化课程，通过学员评论促进教练改进教学。对于失败理由，宜快学车的投资人孙芝良透露，“市场非常看好，只是我投资后需要团队降薪创业或者出少量资金创业，但是一直未实现，而且代替我的CEO对项目信心也不高”。
     宜快学车快速倒闭的事实证明，对于互联网驾培这样一个注重线下服务的低频行业，互联网公司如果仅靠开发App，对传统驾校来说既谈不上冲击也没有任何谈判筹码可言，既无法讨好希望获得优质服务的广大学员，也谈不上整合线上线下资源。不能解决学员痛点，满足驾校招生诉求的模式很难立足。重资产模式虽然可以深度介入线下服务环节，但需要大量资金撬动，一般的创业者也很难玩得起。
     正因为如此，刚拿到450万元融资的赵健不断穿梭在惠州、长沙等地跟传统驾校洽谈合作。他认为目前自己最大的挑战是发展速度，如何借助资本之力迅速实现跑马圈地，与更多的传统驾校合作，将其他竞争对手甩在身后。
     不过，他对未来也存在隐隐的担忧，并已为自己找好了退路—在惠州和佛山建立自营驾校，“深圳的地皮太贵，自营驾校一方面可以作为我们的旗舰店，让互联网团队可以深度理解驾培行业，另一方面，这也是我们的革命根据地，如果今后没有任何传统驾校愿意跟我们合作了，我们还可以自己开驾校。”

    影视文化业增长迅速,使得大批PE资金介入这一行业，大多PE不仅投资单个影视项目，也会瞄准电影上下游产业链条中的优质公司，进行股权投资。
     一、PE投电影：剧本＞制作方＞导演/演员
     尽管影视文化行业整体增长迅速，市场前景可期，但影视文化单个项目风险不小，失败率居高不下。
     拍摄的影片，能够实现公映乃至大卖的，仅是少部分。2014年，中国拍摄的故事影片有618部，而最终在院线公映的只有259部，其中，票房过亿的仅36部。据业内人士介绍，和其他行业投资一样，电影投资业是二八开，只有20%赚钱，剩下80%亏钱。•对PE来说，投资单个项目时该如何做选择以提高成功率？
     影视文化产业链包括电影制作、发行、放映、音像制品、影城和IP版权开发的衍生产品如游戏、玩具等诸多环节（附图）。作为纯财务投资者的PE机构，进入影视文化项目的时机大多在制作阶段。

     电影属于艺术创意产业，水很深。判断一部电影是否值得投资，其实是一个非常复杂的技术活。由于艺术创意本身不可标准化和流程化，PE机构在投资时，倾向于将实现艺术创意的过程细分为流程性的环节，通过全方位的风控来综合判断和把握，保证项目的成功率。
具体而言，电影投资主要看五要素，制作班底、演员班底、宣发团队、成本控制、院线档期。在这之前，还有一个关键的剧本评估环节。 每年市场上诞生的电影剧本成千上万，PE投资人不可能亲自一一审剧本，因此催生了不少专门对剧本进行评估的机构，除了一些商业化公司，一些高校如中国传媒大学也设有影视项目评估研究所。这些评估机构一方面可以对剧本进行文本评估，测定剧本的投资价值；另一方面会对电视剧成品进行评估，服务于播放电视剧的电视台和网站。
     具体到文本评估方面，剧本评估机构会根据剧本的概念、情节、结构、人物设置、台词、影像视觉风格等要素，对市场上的海量剧本进行综合评分，一般评分在60分以下的剧本，被采纳的希望不高，60-80分的才会进入评估公司的建议采纳名单。一些PE如东方富海有固定合作的剧本评估公司，只有70分以上的剧本才能进入其考虑范围。
     发行方面，东方富海也有固定合作的发行评估公司。它们会对一部电影的票房做预测，分为悲观、中等和乐观预测，最终预测盈亏平衡点在可接受范围之内，才可能跟进。
     剧本过关之后，便要开始考察制作团队。制作公司是一部电影成败的关键。“一般而言，好的制作公司会挑选好的演员班底，做好成本控制，自行绑定好的宣发团队。影视文化项目虽然失败率高，但是你会发现，一个好的制片方，连续成功率是很高的。”据东方富海介绍，因此，其电影投资策略是跟投，“要绑定了比较好的制作公司和发行公司才会进入。如果以股权投资做类比，我们投资影视文化项目的策略就是寻找Pre-IPO项目。”
     宸铭传媒是东方富海绑定合作的公司之一。成立短短两年时间，其出品的已上映影片包括《分手合约》、《闺蜜》、《重返二十岁》等，至今没有失败的案例。东方富海如今参投了其正在筹备的影片《陆垚知马莉》和《南极绝恋》。

     制作团队之后，又会再看导演和演员。在投资者眼里，最可能引爆市场的明星反而排名在最后，这与普通人的视角无疑多有不同。
     年轻投资人由于年龄优势，对流行趋势有相对敏锐的嗅觉，因此，东方富海影视基金团队在招人时，更倾向85后。但投资人光有感觉是靠不住的。这一团队中年龄最大的周可人生于1963年，他对市场、趋势、商业元素组合效果的判断，全部来源于数据。
     “所有的市场流行趋势都有数据，哪些东西正在流行，或很可能将流行起来，都能从数据中看出来。有一些表面看起来好的东西，从金融角度看不一定赚钱。通过大数据，可以尽可能地规避未经过市场验证的电影项目的风险。”周可人说，他成了团队中的风控把关人，从投资角度综合衡量风险，把关协议条款。
     相比电影，电视剧投资相对简单，有4个要素需要综合考量：制作班底、演员班底、一线卫视有意向以及成本控制。据介绍，在投资电视剧之前，东方富海会去电视台尽调，调查电视台对某部电视剧的意向。一般一线卫视有意向的，则投资胜算较大。
     为了控制风险，PE机构会根据不同情况，采取不同的投资方式。一种是约定固定投资回报，这相当于在固定的期限内借钱给某个项目，年化利率一般约定在18%-20%。第二种则是保本分成，这种情况下，PE机构要让渡一部分分成收益。第三种则是同股同权，用来投资一些比较有把握的项目。
     投资电视剧的收入，纯粹来自买方如电视台和网络渠道。电影的投资回报则主要看票房。一般电影票房结算后，最先需要缴纳两项雷打不动的必要款项，即向国家相关影视协会缴纳5%的费用作为电影专项基金，此外还有3.3%的税款，剩下的份额为91.7%。其中，作为票房的强力保障，院线方是整个产业链中的强势一方，分给院线以及影院的比重为38%-43%不等。除开这三笔固定支出后，剩下的不到50%，发行方也会提取5%-15%，内含电影导演或主创人员奖励、宣传时所花费的发行成本、电影宣传费等，所剩下的不到40%的份额，才是投资人和制作方的分成，而这其中还包含前期所投资的成本费用。
     业内还有个最简单的“成本三倍”算法，即一部片子票房要达到制作成本三倍以上，投资方才开始分成。例如一部制作成本3000万元的片子，对投资方来说，票房至少要9000万元才能回本，其中的6000万元用于院线、发行、导演演员、税收等。9000万元以上的部分，才由投资方按照票房比例来分成。
     “投资电影的回报，分到手一般为年化25%-35%的回报。”据透露，在签订投资协议时，东方富海一般会向制作方要求约定优先回款，即在院线分成后，投资人先于制作方优先回款。如此，在电影票房结算后4-6个月，投资人的钱可以到账。
     随着影视文化IP（Intellectual Property，具备知识产权的创意产品）开发越来越被国内重视，IP衍生收入在影视文化投资中比重正不断升高。从电影衍生出的网游、电视剧、网剧、网站、APP等层出不穷。一般来说，PE机构投资一部电影，也就连带投资了这部电影的版权，在以后的IP开发中，可以享受分成。
     与此同时，IP也变得越来越贵，逼迫PE机构不断将投资往早期挪。据介绍，如果PE在项目还是网络小说的阶段就投进去，投资协议上对IP版权分享的议价空间就比较大，可以参与到它后面所有衍生产品的开发分成。投到中后期成熟项目，制片方不一定愿意分享版权。
     如东方富海这样的PE也会将股权投资的各种理念带入影视文化投资中，引入一整套制片预算方案、审计和财务管理制度，并以合同的方式约定每一个项目的成本，要求剧组定期发送财务报告。对于每个影视项目，都会成立单独的项目小组，对剧组财务进行定期审核，出现问题要按时整改，同时邀请LP现场探班。
     曾几何时，从矿业、房地产业、股市等领域释出的热钱一度充斥影视文化市场，导致电影业出现不少力捧个别演员的现象，甚至使电影制作陷入了粗制滥造的怪圈。与之相比，PE对电影业的投资更加理性，更加规范化，更加注重确保资金方对资金使用的监管和成本控制，避免滥用。
     影视文化行业的高增长，吸引了大批VC/PE机构，投资热度持续攀升。为分散风险，PE资金介入这一行业的方式，既有投资单个影视项目，又有投资影视文化公司股权。
     二、PE掘金影视文化投资
     院线上映电影那长长的字幕中，出现PE身影已成常事。2014年经纬创投投资韩寒导演的《后会无期》，制作成本6000万元的电影，经历8个月的投资制作之后，实现超过6亿元的票房回报，成为PE机构投资电影的典型成功案例。

     在PE机构，以文化产业基金的形式来投资运作影视项目的模式日益成熟。除了专业的影视基金外，几乎所有的大中型PE都设立了影视投资部门，或者干脆成立影视子基金公司。投中集团统计数据显示，2015年文化传媒领域的VC/PE投资案例有93起，总规模达14.82亿美元。涉足其中的PE机构，不乏红杉中国、经纬创投、天堂硅谷、IDG资本等巨头。近两年，伴随票房节节升高，PE投资影视领域的热情更加高涨。2013年开始介入影视文化投资的东方富海，到现在已经募集了三期影视文化专项基金，资金总规模达6.5亿元，投资了十余个项目，其中，在湖南卫视和网络渠道播出的电视剧《特警力量》，为其带来数倍回报。

     影视文化基金规模不断增长的背后，是飞速增长的影视文化市场，不断刺激各路资本。
     过去十几年来，中国电影票房突飞猛进，从2003年的9亿元上升到2015年的440亿元，增长了49倍，年复合增长率超过38%。2015年的前9个月，电影票房就已经超过2014年的总额。上半年，《捉妖记》和《速度与激情7》分别刷新国产电影票房和中国电影票房的纪录。中国已经成为全球票房收入增长最快的区域，是仅次于美国的世界第二大电影市场。而从人均GDP的增长预测，国内电影票房增长至少还有一倍空间。
     电视方面，热播剧仍然是各大卫视争相抢夺的焦点，其版权价格不断创出新高。《甄嬛传》接近400万元一集，为2012年售价最高的电视剧。2014，《辣妈正传》单集售价超过了500万元，再破纪录。2015年热播的《琅琊榜》，更传出平均每集售价高达600万元。

     尽管电视台的购买力整体进入平稳期，网络渠道却在井喷式爆发，电视剧卖给网站的单集收入正不断提高。《特警力量》卖给网络渠道的价格已接近一线卫视。外加网络剧、网络综艺节目的兴起，电视市场整体潜力可期。
     除了投资单个项目，更多时候，PE机构瞄准了影视文化产业链上下游的相关公司，从投资单个项目开始，通过好项目寻找产业链上的好公司。据介绍，东方富海目前为止设立的三期影视文化基金，前两期全部用于投资单个项目，目的之一就是为寻找影视文化产业链条上优秀的公司做准备。积累了一定的经验后，到第三期基金，策略已是项目+股权，用一半资金继续投资项目，一半资金投资一些影视产业链泛文化领域的公司。
     在中国，直到2003年《电影制片、发行、放映经营资格准入暂行规定》和2004年《电影企业经营资格准入暂行规定》出台，电影制片的准入门槛才真正放开，民营制片厂才获得与国有制片厂一样的权利。至今，国内民营电影制片公司的发展不过十余年时间；而电影院、屏幕等放映设施的全面升级，时间更短。
     目前，以光线传媒（300251）、华谊兄弟（300027）、博纳影业（BONA.NSDQ）、乐视影业、万达影视等为代表的大型民营影视企业虽占据了中国影业的半壁江山，但电影市场格局远未定型。随着BAT旗下的阿里影业（01060.HK）、百度影业和腾讯影业半路杀入，众多新兴公司如安乐电影、华视影视、和力辰光、新丽传媒、宸铭传媒等大规模涌现，并表现不俗，PE投资标的正越来越多。
     美国电影的盈利份额，票房占30%，后电影产品占70%，但中国是票房占90%，后电影产品只占10%。票房收入独大的国内市场，制片公司之外，围绕IP的电影上下游相关市场开发大有可为。
     PE股权投资进入影视文化产业链企业淘金正当时。
     三、从项目到股权
     作为股权投资的专家，大多PE并不满足于投资单个影视项目，而会瞄准电影上下游产业链条中的优质公司，进行股权投资。
     在PE看来，投资单个影视项目比投资一家影视剧制作公司的风险大。不管是在前期筹备还是拍摄过程中，单个项目的相关法律财务风险都很多。但是影视剧制作公司除了影视剧制作，还可以有多种盈利模式，投资它的股权，法律、财务上更有保障。
     要如何发掘影视文化好公司？一个重要的方法就是以好莱坞的电影制片业为参照，投资电影相关产业，包括影视制作公司、发行公司、后期制作公司、3D制作、网络剧本创作、网络宣发与传播、IP开发公司等等。
     东方富海的做法是以项目为入口寻找公司，如今这一策略已经奏效，目前为止，其投资的影视项目包括《迷城》、《在世界中心呼唤爱》、《陆垚知马莉》、《临时演员》等10余部电影，以及《特警力量》《待嫁老爸》等5部电视剧（表1）。通过这些项目的牵线搭桥，东方富海在业内积累了不少资源，已经或确定投资的股权项目包括和力辰光、宸铭传媒、中汇影视等影视公司。


     作家出身的郭敬明，在对《小时代》的IP开发上创造过一个成功案例。和力辰光正是《小时代》IP开发的主要推手。这家以电影、电视剧的投资、拍摄以及艺人经纪等业务起家，成立于2012年的年轻公司，在系列影视项目投资与承制中展现出惊人的IP开发眼光和能力。在大部分投资者对郭敬明第一部小说改编的影视作品《小时代1》存疑的时候，和力辰光以低价购买了《小时代1》，并参与其后面的IP系列开发，大获成功。短短3年时间，和力辰光投资或联合投资、制作的电影包括《小时代》1-3、《归来》、《狼图腾》等，累计票房已超过20亿元，电视剧《北平无战事》也实现口碑与经济效益双丰收。目前，和力辰光又正在和郭敬明合作最新电影《爵迹》。据透露，东方富海已投资8000万元，入股这家互联网新形势下涌现的新锐影视文化公司代表。

     深圳的中汇影视，是曾任全球最大的中文网络文学平台—盛大文学董事、CEO的侯小强离职后操刀的第一家公司。由于手中拥有众多网络原创文学IP资源，被东方富海看中。周可人透露，东方富海还在和多家影视文化公司商谈股权投资事宜。
     影视私募股权基金的管理者，往往都具有相当丰富的影视从业经验，同时又具备金融和资本运作背景。而影视创意产业从业者，不少从创作出身，商业运作知识是其短板。PE机构的介入，可以在公司管理、发展战略规划、资本运作、多元化融资等方面起到帮助作用。国内影视企业华谊兄弟、保利博纳、华策影视（300133）、华录百纳（300291）等，均是从引入私募股权基金走到IPO的成功案例。
     影视文化行业的被投资人，和其他行业的创业者有许多不同。东方富海投资人表示，传统行业的实业家年龄偏大，会着重从金融、财务角度去考量问题。文化创意产业从业者完全不一样，他们更加感性，和谁聊得来就让谁投。能感觉到，跟他们谈专业，比如公司以后在资本市场的发展建议、财务尽调的时候，他们更期待，有时甚至眼神充满崇拜。
     与此同时，PE会通过专业的方式，挖掘和投资视产业上下游相关的潜力公司，用金融和产业相结合的投资方式，将资金投入到所有权独立、业务上又有一定相关性的企业中。以股权为纽带，建立影视产业生态系统，客观上，这也有助于电影产业链的完善。
     以IP开发为例，成功开发《小时代》IP的郭敬明，在公开演讲中提到，他在开发IP时遇到的问题是，小说、音像、唱片、玩具、游戏、广告、衍生产品等不同的领域存在断层，每家的立场和诉求都不一样，没有办法形成系统的IP开发计划。
     事实上，娱乐媒体各细分领域的产品，具有很强的相关性和共生性。以迪斯尼为例，由于集团化运作，其对IP的开发有详细完整的开发计划和步骤，不同业务部门可以不同方式开发和推广同一IP，将品牌的无形价值最大化。正是基于这种结构，好莱坞电影得以发展壮大，迪斯尼因此成为文化传媒行业的代表，进入过去100年全球最大非国企上市公司的前25名。
     东方富海也在推动这方面的尝试。2015年3月，东方富海所投的昆仑万维（300418）出资6000万元，获得和力辰光完成增资后3%的股权，和力辰光市场估值达到了20亿元。作为一家从事网游开发、代理和运营的公司，昆仑万维与和力辰光的合作，目的很明显，二者将实现影视和游戏领域的IP开发联动，相互孵化。
     此外，国内影视文化公司实现产业链整合的另一大方式是并购，其中涉及融资、并购、整合等问题，向来在资本市场长袖善舞的PE机构将有巨大发挥空间。2012年9月，小马奔腾和印度信实媒体公司以3020万美元联合收购了詹姆斯•卡梅隆创办的好莱坞顶级特效公司“数字王国”，便是发挥资本优势，补充产业链条的典型案例。
     “2015年下半年，和力辰光将在新三板挂牌。明年如果转板成功，将可以利用融资，通过收购上下游公司，打造自己的产业链。”周可人介绍说。
     正如分管电影的国家新闻出版广电总局副局长童刚所说：“通过一批既精通影视产业的运作又有丰富的投资经验的专业人士掌管大量的社会资本，将会改变中国影视产业的格局和发展趋势。”

     一、百度莆田系风波及其揭开的互联网营销内幕——互联网虚假广告、假货、暴力色情等原罪
     事件回顾：2014年，患有滑膜肉瘤晚期的西安电子科技大学学生魏则西通过百度搜索找到三甲医院北京武警二院的生物诊疗中心，在虚假宣传的情况下先后4次接受生物免疫疗法的治疗并最终去世。事后查明该中心已被“莆田系”老板旗下公司承包，百度与“莆田系”医院的业务关系也受到关注。2016年5月9日，国家网信办联合调查组发布了对百度的调查结果，认为百度搜索相关关键词竞价排名结果客观上对魏则西选择就医产生了影响，百度竞价排名机制存在付费竞价权重过高、商业推广标识不清等问题，影响了搜索结果的公正性和客观性，容易误导网民，必须立即整改。在调查期间百度对医疗类机构的资质进行审核，对2518家医疗机构、1.26亿条推广信息进行了下线处理。未来百度将建立对于医疗内容的评级制度，停止包括各类解放军和武警部队医院在内的所有以解放军和武警部队名义进行的商业推广，并设立10亿元先行赔付保障基金。
     事件解读：在国家推动网络良好生态建设大背景下，这一事件有利于净化互联网营销环境，带动产业升级，利好品牌营销及移动广告新形态的投资标的。预计监管层以百度莆田系风波为契机，将加强对网络生态监管，整治互联网虚假广告、假货、暴力色情等原罪问题，互联网新常态时代即将到来。
    
     无论营销领域的虚假广告，还是电商领域售卖假货，游戏领域侵蚀青少年成长渲染暴力倾向，内容领域色情泛滥，安全领域侵犯用户隐私等等，都长期存在互联网原罪问题。2015年4月《中华人民共和国广告法》首次修订，明确虚假广告的定义和典型形态、新增广告代言人的法律义务和责任、强化对大众传播媒介广告发布行为的监管力度等多个方面，一系列禁止条款与处罚规定将促进网络营销的健康发展。
     2016年4月19号，中共中央总书记习近平在网络安全和信息化工作座谈会上发表了重要讲话，在建设网络良好生态，发挥网络引导舆论、反映民意的作用方面指出：网络空间是亿万民众共同的精神家园。网络空间天朗气清、生态良好，符合人民利益。网络空间乌烟瘴气、生态恶化，不符合人民利益。谁都不愿生活在一个充斥着虚假、诈骗、攻击、谩骂、恐怖、色情、暴力的空间。互联网不是法外之地。我们要依法加强网络空间治理，加强网络内容建设，做强网上正面宣传，培育积极健康、向上向善的网络文化，用社会主义核心价值观和人类优秀文明成果滋养人心、滋养社会，做到正能量充沛、主旋律高昂，为广大网民特别是青少年营造一个风清气正的网络空间。习总书记还指出互联网持续健康发展要坚持经济效益和社会效益并重。办网站的不能一味追求点击率，开网店的要防范假冒伪劣，做社交平台的不能成为谣言扩散器，做搜索的不能仅以给钱的多少作为排位的标准。希望广大互联网企业坚持经济效益和社会效益统一，在自身发展的同时，饮水思源，回报社会，造福人民。
    
    
     二、泛医疗搜索类业务面临严厉监管，品牌广告保持利好
     1、泛医疗服务网络搜索类广告167.4亿的市场受到全面整顿，四大搜索公司泛医疗类业务承压
    泛医疗服务类广告包括医院、医药、医疗器械、保健品等领域。根据艾瑞咨询数据，2015年中国医院行业网络广告市场规模预计达113亿元。关于泛医疗类网络广告市场尚没有明确统计，但根据业内专家研判，估算医院行业仅占泛医疗服务行业网络广告市场份额的40%，由此推算2015年泛医疗服务类互联网广告整体规模达279亿元，关键字搜索、文字链、网络联盟等搜索类广告占泛医疗服务类互联网广告60%以上。因此推算泛医疗服务搜索类互联网广告对应市场规模约为167.4亿。
    
     莆田系风波可能引致监管层对互联网泛医疗服务类搜索广告严厉监管，167.4亿泛互联网医疗服务搜索广告市场面临全面整顿，四大搜索公司泛医疗类业务承压。在我国搜索广告市场当中，百度业务收入占比80.8%，谷歌中国占比9.2%，奇虎360占比4.9%，搜狗占比4.0%，百度公司受到的冲击毫无疑问最大，360公司更是于5月3日宣布停止医疗类搜索业务。当然，根据业内摸底，莆田系医院也鱼龙混珠，其中不乏少数大型医院不断聘请高水平医生，努力提升自身医疗水平情况，但更普遍存在中小民营医院经营严重不规范问题，因此，互联网医疗服务类广告监管尺度如何，还需要进一步观察。
    
    
     2.预计2016年互联网广告增长放缓，但不影响优质品牌广告领域保持结构性增长。
     预计强力监管之下，监管层可能全面收紧对医疗、医药、医疗器械、整形、美容等泛医疗领域的互联网投放行为。2015年，我国网络广告市场规模达到2093.7亿元，其中泛医疗服务搜索类互联网广告市场规模达到167.4亿。一旦该类业务面临严厉的全面整顿，加上竞价排名不能以价格高低排序、首页不超过30%的新广告模式，预计这可能导致互联网广告行业2016年增长放缓至26.1%（艾瑞原预测增长为增长34.1%），市场规模为2640.6亿元。同时我们看到，展示类网络广告市场上，交通、房产、快消、网络服务等前五类投放规模总计占比达65.5%，预计对消费品、汽车、金融、IT等领域的互联网4A品牌广告投入不会产生实质性影响。相反，风清气正的互联网广告环境，有利于优质品牌广告领域保持中高速增长。
    
    
     三、百度公司互联网业绩承压，倒逼业务转型
     1. 莆田系及医疗广告整顿使百度短期业绩承压
     百度2015年营业收入663.8亿元，净利润336.6亿元。百度收入中96.5%来源于网络营销服务，其主要形式是付费效果广告
    （payforperformance,P4P），以搜索引擎竞价排名为代表。根据业内专家访谈，同时参考公开媒体披露数据，推算百度泛医疗服务类互联网搜索营销收入占总体营收比例超过20%。由于P4P业务一般不采用定期合约，一旦有客户在互联网新监管常态下撤出搜索广告，将可能使短期业绩承压。其他业务方面，2015年糯米、百度外卖等O2O网站交易流水超过1500亿元，实现营业收入70亿，营业成本201.5亿；视频网站爱奇艺广告和付费订阅贡献营收53亿，营业成本76.8亿。相比搜索业务45-50%的毛利率，百度其它业务仍处于市场开拓阶段，成本增长快于收入。
    
     图6：百度2011-2015收入、净利润持续增长
    
     图7：百度营业收入构成（亿元）
     2. 百度调整组织战略，三大事业群组促进业务多元化发展
     预计互联网医疗营销行业面临整顿背景下，百度加强移动端覆盖，发力互联网金融，布局人工智能，应对广告业务压力。百度公司一方面分步剥离去哪儿、爱奇艺等亏损业务，另一方面积极发展移动搜索、百度地图、百度钱包等移动端业务。2015年百度在移动端市场收入占据总营业收入的52.7%，2016年1季度移动搜索用户量同比上升9%，地图用户量上升19%，钱包激活账户数同比上升152%，移动端覆盖能力持续加强。
     百度公司2015年至2016年进行一系列的组织与战略调整，探索新市场。2015年2月百度进行组织架构调整，以“连接人和服务”为口号，将原有众多业务部分合并为移动服务、新兴业务、搜索业务三大业务群组，提高协同效应。2015年12月组建金融服务事业群组，体现互联网金融领域重点布局的决心。2016年4月百度将原搜索业务群组（SSG）和移动服务事业群组（MSG）整合成新的百度搜索公司，强化搜索、移动云、LBS等核心技术的整合，以及PC与移动端的整合。
    
     四、广告行业转型利好移动互联网营销新业态
     1.传统媒体广告自2014年以来加速下滑
     传统媒体广告花费加速下滑。根据艾瑞咨询的预测，2015年传统媒体广告收入1511.7亿元，同比下降10.3%，除广播广告受汽车红利影响仅下降1%外，电视媒体收入下滑5%，报纸媒体收入下滑30%，杂志媒体下滑18%，与此对应互联网广告收入则增长36%。预计未来电视、报纸、杂志广告收入将持续下降，马太效应更加明显，省级地面台、省会级电视台承受压力增大。
    
     2.纯流量+竞价排名模式承压，利好广告商采购议价
     搜索引擎公司流量成本上升，带来广告费用上升。搜索引擎公司效果类广告业务的重要组成部分是流量购买。当前百度公司流量获取成本占营业收入13.3%，且呈逐年上升趋势。在搜索引擎公司业绩压力下，搜索竞价排名费用以每年30%-40%的速度上升。因此即使2015年莆田系医院协会与百度就费用问题发生摩擦，最终也不得不妥协。
    
     以泛医疗搜索类广告为代表的纯流量+竞价排名营销模式具有高成本、低成交率的特点。医院类客户在搜索引擎中每次点击的广告成本为30-40元，转化为每人次咨询成本为348元。在投放媒体获得的咨询量中只有7.7%最终成交，每人次的成交成本为4534.7元。由于大多数医疗广告高度依赖于流量入口，高额流量费用成为广告商巨大负担。未来泛医疗服务类广告市场份额下降，搜索引擎公司营销业务转型将利好广告商采购议价。
    
     3.利好互联网广告新业态
     莆田系风波将加速互联网营销产业的转型升级，未来广告主将进一步将资源集中到O2O广告、Wifi广告、信息流广告、移动APP广告（开屏、插屏）等互联网广告新形态之中。新兴业态互联网广告利用社交圈推广、大数据精准推送等技术，占据移动端平台高点，比传统广告具有更强的送达率和客户转化效果，未来将逐步占领传统广告和纯流量+竞价排名广告的市场份额。
    
     五、金地毯投资建议
     利好以消费、汽车、金融、IT、家电等优质品牌营销标的，以及能积极探索移动产业链、移动广告新形态的投资标的，视频&社交媒体成为新增长点。随着90后作为主流消费群体的崛起，视频网站和社交媒介成为新的流量资源金矿。移动视频方面，76.7%的视频用户选择用手机看网络视频，手机已成为看视频第一选择，90后尤其突出。这一发展也将提升视频媒体资源的库存；社交媒体方面，2015年90后正式超越80后成为社交媒体的最大用户群。原生广告在微信上获得大规模运用，腾讯2015年第三季度财报显示，朋友圈广告推动其广告收入总体增长102%。
     移动DSP是需求方平台，帮助广告主在移动互联网上进行广告的高效、精准投放，是整个移动营销产业链中至关重要的一环。2016年，移动DSP之间竞争加剧，程序化场景营销或成为其未来发展方向。
     资本介入加速行业竞争。2015年，以宝洁为代表的品牌广告主将广告预算向数字广告和移动广告倾斜，也间接推动了移动DSP的市场竞争；以阿里、蓝色光标、湖南广电为代表的大型集团公司通过收购加大对移动广告产业链的布局，则预示着资本力量的介入进一步加速行业整合。寻求合并、移动出海、专注于细分领域、拓展业务、独立上市。移动DSP平台优胜劣汰后的马太效应逐步凸显。另外，4A公司在2015年加大自建ADT的力度，试图以更直接的方式切入程序化布局当中，这将进一步加剧未来移动DSP市场的竞争。
    
     移动程序化场景营销将是DSP未来。移动互联网时代，争夺的是用户场景。真正的移动程序化场景营销实现了广告“适合”的理想境界，能让广告主更直接触达用户，同时更好地了解用户需求，提供给用户“有用”的信息。随着流量、数据、技术的完善成熟，移动程序化场景营销的发展条件已然成熟，也必将成为移动DSP的未来。
     对于移动广告来说，流量是基础，数据是核心，技术是关键。DT大营销时代，DMP作为数据管理平台可谓是移动广告得以精准实现的根基。2016年，更多渠道和来源的数据将进一步增强DMP的应用和变现能力。
     国家政策支持，行业数据开放共享。在移动广告行业，数据存在难以打通和共享的问题，也阻碍DMP更好地发挥其作用。8月30号，国务院发布《促进大数据发展行动纲要》，从国家层面强调大数据的打通和共享，也有助于推动行业大数据利用进程。
     O2O促使线上线下数据打通。2015年，O2O的迅速崛起为线上线下数据打通提供了更多可能。餐饮、出行、零售等传统行业借势移动互联网诞生了滴滴出行、饿了么、爱鲜蜂等典型O2O品牌。这一趋势既抓取了大量线下用户数据，将用户导入线上平台，也帮助线上广告更精准、有效的将用户引流至线下实体门店。线上线下数据交互融合，将为移动广告的发展提供更加强大的助推力。
    Wi-Fi成为除运营商以外的重要数据入口。随着Wi-Fi的普及，以南方银谷、广告家等为代表的商业和交通Wi-Fi一方面作为除运营商以外的重要数据入口，大大增加了移动端流量，另一方面也增加了新的数据来源，创建了诸如商场、地铁、餐饮等场景内容。这部分平台可直接触达线下用户，为移动广告增加了新的数据维度，有助于增强移动广告与受众精准沟通，从而协助打造立体式营销解决方案。